提高工作效率。大量的實證研究發現，在電視競爭日益激烈的情況下，流程化的工種設置和分配是歐美電視界通行而有效的做法，而且不同的節目形態要求有相應的流程化設置。而國內旅遊衛視等電視台的實踐也充分證明，在一般大、中級電視台要60-80人才能完成的30分鍾日播節目，實行流水線製作隻要三十多個人就能勝任。
改善績效評估體係。原來效率低下的工作流程勢必導致無法正確評估員工績效，而工作流程的優化和創新使得對員工工作業績的評價更加合理，從而可以更好地調動員工積極性。例如，《北京青年報》在進行采編流程革新時，相應調整了對采編人員的考評體係，記者積極性明顯高漲。
整合資源，鼓勵知識流動。經過優化的工作流程應可以有效地打破不同部門之間的行政壁壘，並能實現業務知識可以在組織內成員中有效流動。
激勵創新。優化流程是一個持續不斷的探索與創新的動態過程，要求傳媒組織必須及時應對生存環境的變化，因此對傳媒組織的創新精神提出了更高要求。
9.3.3流程優化的基本路徑
雖然流程優化可以為傳媒組織創造競爭優勢，但在現實中許多傳媒組織的探索不僅沒有達到流程優化，更新後的工作流程反而不利於傳媒組織的發展，甚至把傳媒組織拖入困境。《洛杉磯時報》於20世紀90年代中期對報紙作業流程所作的探索即是一起失敗的典型案例（詳細的討論見案例9）。因此，成功的工作流程創新一般應遵循以下基本路徑：
（1）與戰略目標的一致性。流程作為傳媒組織內的工作過程，首先要服從組織的戰略目標，也就是說，優化流程的根本目的是為實現組織目標做出貢獻。因此，流程優化的第一出發點就是在組織戰略目標的大框架下展開。由於戰略目標的可拆分性，也就是說有眾多的子目標構成，如總目標可具體分解為發行目標、廣告目標、財務目標等等，由這些目標自然就產生了如何完成該目標的工作流程，因而工作流程就相應地有了總目標、分目標、階段目標等等的區分，進而考慮流程如何改造才能達到最優（或較優），以便更有效地完成這一目標，從而為總目標的實現做出貢獻。從這一意義上講，流程優化應是傳媒組織整體經營策略的一個重要組成部分。
（2）以塑造組織核心能力為主要目標。改造流程的核心目標並不是著眼於流程本身，而是為了塑造傳媒組織的核心能力。核心能力是指傳媒組織自己擁有的、獨特的、難以模仿的並足以幫助傳媒組織獲得有力競爭地位的能力（參閱本書第3章3.3節）。核心能力的表現形式多樣：既可能是管理模式，也可能是組織文化、技術、品牌等等，這種能力支撐了傳媒組織在市場上、在產業內享有特別的競爭優勢，支撐了傳媒組織能夠更好更快地提供讓市場滿意的信息產品和相關服務。因此當工作流程可以為某一傳媒組織創造上述優勢時，我們可以認為，工作流程就是此傳媒組織的核心能力。正如北京光線電視傳播有限公司總裁王長田一再強調，光線電視最核心的價值、最核心的能力是正在完善的工業化生產流程體係。另一方麵，不恰當的流程改造有可能損害傳媒組織既存的核心能力。例如，20世紀90年代中期《洛杉磯時報》實行的以廣告商為取向的新型流程體係，對報社原有核心能力——報紙聲譽造成相當大的損害。
流程優化可以從兩個方麵為塑造傳媒組織核心能力做出貢獻：一是進一步強化原有核心能力，從而使傳媒組織保持更高的相對比較優勢。這種方式下的流程再造是以現有核心能力為基礎而展開的，改造後的工作流程將使原有核心能力得以強化。例如，《北京青年報》對采編流程的變革即屬這一類型。二是建立傳媒組織新的核心能力。這種方式下的流程再造可以說是全麵的顛覆性的改造，傳媒組織的整個麵貌將大為改觀，包括未來在市場中的競爭地位。
（3）以創造價值為出發點。流程優化創造價值有這麼幾層含義：第一，增加顧客滿意度。由於大眾傳媒二次銷售的產業特點（參閱本書第1章），其顧客由受眾和廣告商共同組成。因此增加顧客滿意度則表現為受眾和廣告商的雙重滿意，不能偏頗任何一方，而要達到顧客滿意，其前提是必須充分了解顧客需求。第二，提高經營效率。流程優化要充分考慮能否在經營方麵帶來更高的效率，如縮短信息產品的生產與銷售周期、激發員工工作熱情、更便於資源的整合與利用以及提高工作效率等等。就這些方麵的評估來確定采取何種改進措施能產生最大的收益或價值。第三，節約成本或精簡機構。在總體經營收益保持不變的情況下，如果流程再造可以幫助傳媒組織降低運營成本，那麼可以認為這一流程優化幫助傳媒組織實現了更多的價值增值。尤其當中國傳媒產業開始從原來的高速成長期向增長緩慢的成熟期轉變時，許多傳媒組織都麵臨著如何降低運營成本的緊迫課題。