（4）以技術應用為驅動力。工作流程與技術工藝息息相關，從某種意義上說，技術工藝形態決定了傳媒組織工作流程的路徑、順序以及步驟的劃分等，尤其是信息技術、數字技術介入到傳媒組織後，將導致傳媒組織作業流程的根本性改變。例如，以前新聞產品追求的是“時效性”，報紙截稿隻有一次；而在網絡時代，對新聞產品的要求則轉為“全時性”，要求對新聞應全天候的報道、全過程的報道，如此便要求傳媒組織在新聞事件發生時，能夠迅速反應並完成自己的采寫任務，對采編工作流程便也提出了新的要求。
例如，當互聯網絡在美國興起時，《華盛頓郵報》及時調整了采編流程。他們的做法是，在獲取一件新聞時，首先由記者提供給本報的網站，此時，該新聞可能還沒被進一步核實，但先上網以搶占第一點；其次無償提供給三大電視網之一的ABC，條件僅是注明《華盛頓郵報》提供，以博取盡可能大的影響；然後，記者繼續核實、補充，編輯根據網上的消息和反應，根據電視等的消息，編成《華盛頓郵報》紙質媒體的報道。在電子傳媒時代，《華盛頓郵報》認為他們成功地運用了網絡和電視來擴大自己的影響力。
（5）強調流程管理。流程優化是一個重要而複雜的工程，如果原有的管理模式不加以改變，任何改進的努力都不會長久；另外流程再造工程本身就需要一個強有力的組織機構來加以組織、領導和協調。流程管理包含成立流程優化領導機構、組建“流程優化分析設計小組”和“流程優化實施小組”，進行流程的研究與分析，流程間的協調管理、進行資源配置、建立績效評估標準、跟蹤流程再造效果等等。
上述五點構成了流程優化的基本路徑，我們可以用圖96來更具體、更形象地表示進行流程再造的一個完整過程。
專題實例9-3備受爭議的迪斯尼CEO——邁克爾艾斯納
進入21世紀，全球著名傳媒帝國——迪斯尼卻陷入了窘境。本案例研究了在迪斯尼帝國的興衰過程中，其主要決策者邁克爾艾斯納的管理方式。
2001年的迪斯尼幾乎是噩耗頻傳。4月裁員4000人，第三季度的利潤隻有5300萬美元，比上一季度銳減68%，股價下跌40%，是1995年以來的最低點。種種不利消息矛頭直指曾為迪斯尼立過汗馬功勞的首席執行官邁克爾艾斯納。
20世紀80年代以前的迪斯尼
1928年，迪斯尼公司創始人沃爾特迪斯尼首次使用配音的動畫片《蒸汽船威利號》取得巨大成功，可愛而頑皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的歡迎。其後，經典卡通片如《白雪公主和七個小矮人》、《匹諾曹》等更是深受人們歡迎。迪斯尼的品牌迅速樹立起來。
1955年，迪斯尼把動畫片所運用的色彩、刺激、魔幻等表現手法與遊樂園的功能相結合，推出了世界上第一個現代意義上的主題公園——洛杉磯迪斯尼樂園。隨後又在本土建成了由7個風格迥異的主題公園、6個高爾夫球俱樂部和6個主題酒店組成的奧蘭多迪斯尼世界。直到1983年和1992年，迪斯尼分別在日本東京、法國巴黎建成了兩個大型迪斯尼主題公園，迪斯尼終於成為主題公園行業的巨無霸級跨國公司。
然而，整個20世紀70年代迪斯尼一直徘徊在低增長甚至虧損的邊緣。直到1984年，邁克爾艾斯納出任迪斯尼董事會主席和首席執行官，情況才得以徹底改變。
俾斯麥式的領袖
艾斯納認為：“一個企業每隔7年就需要對自身進行變革。”80年代中期，迪斯尼就進入了這樣一個必須變革的年代。他的就職是迪斯尼傳媒帝國真正建立的起點。在他任職的前13年中，迪斯尼的股價平均每年增長27%，資產回報率一直保持在18.5%，迪斯尼帝國的市值也由20億美元漲至2000年的900億美元。