艾斯納最大的成就，就是把迪斯尼完全轉向“品牌乘數型企業”，即用迪斯尼的品牌做乘數，在迪斯尼的快樂文化背後附加上了完整的商業文化，在後麵乘上各種經營手段以獲得最大的利潤。這種經營思想，讓迪斯尼開始把大部分利潤徹底轉向“產品製造”之外。
公司的收入模式為：每一部影片推出後的票房收入是第一輪收入；發行錄像帶是第二輪；然後是主題公園——每放一部卡通片就在主題公園中增加一個新的人物，在電影和公園共同營造的氛圍中，讓遊客高高興興地掏腰包，迪斯尼輕輕鬆鬆地賺進第三輪；接著是特許經營和品牌產品：通過在美國本土和全球各地建立的大量迪斯尼商店和數不清的特許經營夥伴來銷售品牌產品，實現第四輪獲利；這還沒完，迪斯尼一直在不斷地收購最強勢的媒體——電視，從ABC電視台到福克斯家庭頻道，從卡通電影到家庭娛樂，甚至還包括新聞頻道。
目前迪斯尼的全部收入中，電影和電視占有30%左右，主題公園的收入占了20%，剩下的50%則全部來自品牌產品銷售。2000年，迪斯尼特許經營的收入就達10億美元，商品從電視、雜誌到動畫、網絡，從幾美分的普通橡皮到2萬美元的高級手表應有盡有。
艾斯納不僅僅是個優秀的戰略家。他在具體事務上的細致和堅決同樣令人驚歎。
艾斯納的第一個戰略目標就是“電影製造”。但是，迪斯尼電影製片廠在20世紀70年代後期以來，其管理費用已經占到營業收入的35%，而同時期行業平均水平隻有20%。艾斯納解決這個問題的辦法相當“剛性”——重新建立優秀的管理團隊來控製成本，更重要的是，強調使用有市場意識的人對電影劇本進行修改。
艾斯納身先士卒，經常親自挑選寫作班子，甚至直接參與內容製訂和演員遴選。1986年，迪斯尼用市場化改造過的劇本和低價簽約的兩位事業低穀期明星，推出了《貝佛利山的沒落》。該片果然票房號召力驚人，並且由於嚴格控製成本，影片盈利頗豐。
有人批評這種市場化的做法讓迪斯尼變得“媚俗”和“機械”，因為人們失去了獨立的創造性。不過艾斯納卻認為自己強調團隊和係統管理是絕對正確的：“自由主義這種廢話我最厭惡！”他說，“這意味著你不得不孤獨而無效率地工作。如果你想要自由發揮的話，做個詩人好了！”
“一意孤行”的艾斯納確實使迪斯尼的電影製作業務恢複了盈利和效率。1987年到1994年，迪斯尼賣座大片一個接著一個，特別是動畫片，其中《獅子王》在美國國內的票房收入為3.13億美元，在海外為4億美元。這讓迪斯尼的動畫片部門成了公司最賺錢的生產機器。
艾斯納改良迪斯尼動畫電影領域的另外一個成功要點是，大膽運用新技術。1995年很受好評的三維動畫片《玩具總動員》就是與蘋果電腦動畫公司合作的結果。這讓艾斯納把數字技術當作必備的動畫新武器，事實證明，艾斯納對數字技術的運用，讓迪斯尼成了一個全新電影領域的領跑者，進一步鞏固了其在動畫片領域的優勢。
備受爭議的領導風格
艾斯納是拯救迪斯尼的英雄，也是一個備受爭議的領袖。最有爭議的莫過於他的獨斷專行。1998年他力排眾議，決定投資8億美元建立動物王國。動物王國裏是活生生的動物，而不是迪斯尼標誌性的卡通動物。事實上這個決定給迪斯尼造成了巨大損失。
一意孤行的行事風格和過分自信以至於不信任別人，被看作艾斯納最大的問題。“像迪斯尼這樣巨大並且複雜的機構需要高層的緊密配合，而迪斯尼好像並不是這樣”。一家專事媒體谘詢的著名公司這樣認為。同時他又被指責為好管閑事的“微型管理者”。事必躬親的艾斯納在迪斯尼飯店的設計中甚至會親自挑選每件家具，在細節問題上指手畫腳。