由於東西方思想觀念的差異，在創業問題上，東西方的學生也有著不同的行動方式。西方的學生大多會邊學邊幹，但東方的學生卻大多會先打基礎、再創業。中國學生的創業停留在表麵上的居多，創業應該逐漸成為社會性的行為。當創業不再天天掛在口頭上的時候，創業就真正深入人心了。
鼓勵學生創業，學校應該建立創業計劃的挑選製度。可以讓學生做創業的計劃，從中再選出可行性比較強的給予各方麵支持，使該計劃能夠包裝成為風險資金投資的對象。
衝破重重難關的創業
他們的公司運行了一年，但運作並不順利。鄧秀瓊雖然參股，卻並沒有參與具體的經營活動。直到另一位作為股東的同學找到了她，她才再次辭職，決定專心運作這個項目。
成功點：打破企業發展瓶頸，獲得迅猛發展
受一次成功學課程的影響，在國營企業中科科儀公司做了20年會計的鄧秀瓊再也不願忍受國有體製管理上的混亂，於是就辭職了。後來，她先後換了幾家公司，1998年6月來到了剛剛創刊的《網絡報》，仍然是幹老本行。
就是在這期間，因工作關係，鄧秀瓊接觸到了一種新發明的產品叫做清肺儀。當時這個產品由一家名叫眾大的公司經營，由於經營不善，就由她所在的單位托管。在公司，這個產品主要是由她負責，所以她了解了這個產品的來龍去脈。雖然是外行，但她覺得這個產品還不錯。
在很偶然的一次同學聚會上，大家紛紛倡議合起來做點事。於是鄧秀瓊便想起了這個產品。一位具有多年商業經驗的同學也十分看好這個新發明。於是在他的倡議下，他們決定共同參股，買斷這個發明專利，成立新公司運作這個項目。2000年，他們成立了同心眾大醫療器械有限公司。
他們的公司經營了一年，但運作並不順利。鄧秀瓊雖然參股，卻並沒有參與具體的經營活動。直到另一位作為股東的同學找到了她，她再次辭職，決定專心運作這個項目。
於是，她開始對清肺儀做了認真的市場調查。清肺儀是由張偉民先生在1990年根據自身病情，按照逆向思維方法發明的，並先後由多家醫院完成了臨床試驗和清肺儀治療機理研究及排塵試驗研究。鄧秀瓊一一走訪了那些醫院，找到參與這一項目的專家學者了解情況。
在對產品進行了深入細致的了解之後，2001年3月，鄧秀瓊被眾股東們一致推舉為同心眾大公司的總經理。盡管從來沒有企業管理經驗，但鄧秀瓊十分自信。在市場的摸索階段，她走了很多彎路，也為此交了不少的“學費”。但她是個雷厲風行的人，遇到問題，就積極行動起來，努力去解決。
一開始，鄧秀瓊就遇到了管理上的難題。因為熟人介紹進來的員工隻出工不出力，個別股東兼管理者管理不當，嚴重影響了公司的發展。她大刀闊斧地進行了改革，整頓了管理層，梳理了經營秩序。公司業務很快取得了進展，很多患者用了新產品後，病情得到了好轉。
經過兩年多的市場培育，清肺儀的功能與作用已日漸得到越來越多消費者的認同，市場需求開始出現迅猛增長。但是，由於清肺儀是一種冷門產品，為了讓人們了解這一產品，他們不得不投入大量的宣傳費用。但由於整個社會誠信製度的缺乏，使得他們的宣傳並沒有取得良好的效果。於是，鄧秀瓊調整戰略，不再主打廣告，而是堅定不移地走醫院專業營銷途徑。
為了讓清肺儀迅速提高市場占有率，他們又遇到了資金短缺的“瓶頸”。鄧秀瓊初步考慮的方案有三個：一是尋找有資金實力的代理商，讓代理商在資金方麵對公司進行扶植，同心眾大則出讓更多的利潤回報代理商。二是積極內引外聯，發動一切可以利用的資源，尋求銀行資金的支持。因為銀行資金對於同心眾大這樣的小型民營企業來說是最經濟的，它將為公司贏得更多的發展機會。三是在迫不得已的情況下，公司將會考慮從市場上融資。但是讓鄧秀瓊擔心的是，如果采取融資的方式去發展企業，很可能會使同心眾大被別人吃掉。
鄧秀瓊分析了企業產品未能迅速得以推廣的原因，認為除了資金原因以外，就是沒有建立起一支很好的營銷團隊。於是，她就開始著手重新組建營銷隊伍。目前，營銷團隊建設已經基本就緒。
點評——
從鄧秀瓊的創業經曆中，我們可以看出：作為民營企業，要想得到快速發展必須具備兩大要素：一是擁有足以支持企業快速發展的資金；二是擁有一支真正為企業的發展而拚命工作的團隊。離開這兩點，企業要想實現快速、健康發展的目標，隻能是天方夜譚、癡人說夢。所以，對於每一個創業者來說，不管企業的發展形勢如何，都不可高枕無憂，應當十分關注這兩個重要因素。