將所麵對的事物或問題，作為一個整體，作為一個係統來加以思考分析，從而獲得對事物整體的認識，或找到解決問題的恰當的辦法的思維方法就是係統思維法。在現實生活中，不善於進行係統思維就容易遭受挫折或造成損失，而善於著眼於係統就能夠獲得巨大成功。
智慧經典：愛若和布若
愛若和布若差不多同時受雇於一家超級市場，開始時大家都一樣，從最底層幹起。可不久愛若受到總經理的青睞並一再被提升，從領班直到部門經理。布若卻像被人遺忘了一般還在最底層混。終於有一天，布若忍無可忍，向總經理提出辭呈，並痛斥總經理用人不公平。
總經理耐心地聽著，他了解這個小夥子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點什麼，缺什麼呢？
他忽然有了個主意。“布若先生，”總經理說，“請您馬上到集市上去，看看今天有什麼賣的。”布若很快從集市回來說，剛才集市上隻有一個農民拉了一車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤？”總經理問。布若又跑去，回來說有10袋。“價格多少？”布若再次跑到集上。總經理望著跑得氣喘籲籲的他說：“請休息一會吧，你可以看看愛若是怎麼做的。”
說完叫來愛若對他說：“愛若先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什麼賣的。”愛若很快從集市回來了，彙報說到現在為止隻有一個農民在賣土豆，有10袋，價格適中，質量很好，他帶回幾個讓經理看。這個農民過一會兒還將弄幾筐西紅柿上市，據他看價格還公道，可以進一些貨。這種價格的西紅柿總經理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農民也帶來了，他現在正在外麵等回話呢。
總經理看了一眼苦著臉的布若，說：“請他進來。”愛若由於比布若多想了幾步，於是在工作上取得了成功。
人與人的差距，更多體現在思維方式上，雖然初始時就那麼一點點，但日積月累就越拉越大，所以發現差距並及時總結，方能迎頭趕上。人要善於觀察、學習、思考和總結，僅僅靠一味地苦幹奮鬥，埋頭拉車而不抬頭看路，結果常常是原地踏步，明天仍舊重複昨天和今天的故事。成功的規則未必那麼明顯，需要很高的悟性與洞察力，麵對差距和挑戰，及時調整心態，增強自己的獨立思考、多謀善斷、隨機應變的能力。
智慧啟迪：通用汽車公司的新戰略
美國通用汽車公司（GM）是一家譽滿全球的大型跨國公司。它不僅以其眾多產品和世界第一大企業名揚全球，而且還以其總裁弗雷德·斯隆的管理體製改革而著稱管理界。然而，到了20世紀80年代，即使是像通用汽車公司這樣如此傑出的大公司也不得不麵臨著嚴峻的挑戰。
早在70年代，日本製造商豐田、日產、本田等公司利用石油危機，把大量優質、低耗的小型汽車攻入美國市場。日美“汽車戰”進入白熱化狀態。1980年，日本人再次利用世界石油價格第二次暴漲、汽油供應緊張的機會，發動了強大的攻勢。日本汽車總產量首次超過美國。在美國市場上，銷售的汽車有l／4以上是日本製造的。當羅傑·史密斯1981年1月出任美國通用汽車公司總裁，主管這個遍布世界39個國家和地區、雇員有75萬人、年銷售額達840億美元的龐大企業時，這家世界首屈一指的汽車製造企業已虧損7。6億美元。這是通用汽車公司60年來出現的第一次虧損。美國朝野為此震驚。
從表麵上看，造成這次災難的禍首是日本汽車製造商。但是潛在的核心問題卻是公司的管理體製問題。早在20世紀20年代，弗雷德·斯隆以分散經營、協調控製的原則，用一套嚴格的管理製度將通用汽車公司由若幹汽車公司兼並而成的“雜牌公司”改造成一個龐大的、管理有序的企業。5個生產部門對於汽車的設計、製造、銷售等業務活動各司其責。總部進行協調以及資源分配、預算控製等改革在當時取得了非凡的成功，對通用汽車公司發展成為世界最大的汽車製造商起著不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽車公司的管理模式被奉為“經典”，公司內泛濫著一種自滿的情緒，無論是公司高級管理人員還是普通職員都認為“他們的公司是美國工業界最好的公司”，企業的創造性被扼殺，日益陷於僵化的境地。從50年代開始，公司的管理結構屢經調整，但基本原則和模式卻沒有突破。而且總部的權力越來越大，業務部門日益淪為總部的工具。對外部世界的變化麻木不仁，視而不見。特別是到70年代，公司在遭到外力的強大衝擊下，其最高領導層仍是諱疾忌醫，否認進行大規模內部改革的必要性。