新任董事長兼總裁羅傑·史密斯，出生於美國汽車工業的故鄉密執安，16歲時曾當過汽車裝配工，1949年獲密西根大學工商管理碩士學位。隨即進入通用汽車公司任海外業務會計。他憑著自己鍥而不舍的幹勁和忠實於公司的獻身精神，沿著等級階段逐步攀登。值得一提的是，史密斯在60年代曾參與斯隆的智囊團，從而使他對公司上層機構的內幕和斯隆的組織管理係統實質有一定了解。羅傑·史密斯受命於危難之際，但卻可以借此一展宏願。
1981年5月，形勢出現了新的轉機。迫於美國政府的壓力，日本政府和汽車製造商同意：至少在1984年以前，壓縮對美國市場的出口，並保證如果雙方認為有必要給美國汽車商更多的時間來趕上日本的出口水平，日方將繼續增加1年的出口限製。盡管有了政府限製進口的措施，但是史密斯明白，他隻有3～4年的時間來實施新的戰略。錯過這個時機，日本汽車公司將恢複對美國市場的出口攻勢，像通用公司這樣的汽車製造商就再也沒有機會迎頭趕上了。為此，必須加快企業的變革，激發企業創造力。羅傑·史密斯的新戰略措施大致可以分為三個階段。
新戰略措施主要是圍繞著擺脫公司所處的危機而展開的
羅傑·史密斯接任之初所麵臨的棘手問題是：如何為平衡公司的財務，削減30億費用預算，並盡快提供一係列全型號的小汽車來與日本公司抗衡。為此，史密斯頂著可能招致社會普遍不滿和激烈批評的壓力，在公司進行了大範圍的裁員。當然，這隻是必要的臨時性急救措施，不能從根本上解決問題。鑒於當時公司中新投產的J型車情況惡化，史密斯計劃上馬公司花費了百萬美元新研製的S型車，但重估生產S型車所需代價結論是：日本廠商可以用比通用汽車公司少2000美元的成本生產一輛S型車。麵對日本公司的絕對成本優勢，公司隻得停止這個項目。這使史密斯清醒認識到：目前通用汽車公司再也沒有力量通過投資來擺脫困境。史密斯決定打破常規，從日本引進小汽車，因為那裏的汽車最便宜。1981年8月，通用汽車公司購買日本鈴木廠家5％的股份，交換條件是：鈴木公司將在出口限製解除以後，每年賣給通用汽車公司8萬輛超小型車，然後，通用汽車公司將這些車重新以斯普林特命名銷售出去。與此同時，通用汽車公司與另一家已擁有34％股份的日本五十鈴的廠商進行談判，五十鈴同意每年向通用汽車公司提供20萬輛汽車。
然而，這些僅僅是史密斯對日戰略的序曲。盡管有了從鈴木和五十鈴進口小汽車的合同，但是就每年需要100萬輛小汽車的通用公司而言，充其量也隻能滿足其經銷係統的一小部分。而且，由於有了進口限製，日本汽車製造商都急於通過自己的經銷商來銷售出口汽車，通用汽車公司已不可能再從日本得到更多的汽車，況且也無力使S型車重新上馬。那麼，聯營生產就成了填補公司小汽車生產線空白的唯一可行的方案。史密斯采用美國企業界通常的策略：“如果你不能戰勝他們，你就加入到他們中去”。決計與日本豐田汽車公司合作來達到目的。1982年3月，史密斯得以與豐田英二會麵，談判持續數月，終於在1983年2月達成在加州弗裏蒙創辦聯營企業的協議，破例允許在聯營企業中應用日本的管理技術和規章製度，並得到聯邦貿易委員會許可。豐田汽車公司參加聯營是想既在美國銷售更多的汽車，又不用減少從日本本土的出口。而且為了減少風險，豐田很希望既能在美國生產汽車，又不用單幹。通用汽車參加聯營似乎是違背了通用擊敗日本人的原則，但是史密斯卻另有想法：聯營可以使通用汽車公司節省投資，在較短的時間內得到新型號的小汽車貨源，以解公司的燃眉之急，給史密斯留出充裕的時間製定直接與日本人競爭的戰略。“要擊敗他們，通用公司必須先與他們聯合”。然而，更深的意義在於：通用汽車公司通過這次聯營，可以使它們有機會深入研究對手，獲得其技術和管理的第一手資料。
新戰略措施主要是圍繞著改造公司的機製而展開的
與豐田汽車公司創辦聯營企業是通用汽車公司的重大突破。然而，羅傑·史密斯關心的不僅僅是改變通用汽車公司的生產方式，而是根本變革公司的管理方式。1983年4月，在宣布與豐田的協議的6個星期之後，史密斯召開了公司年度管理會議。他向參加會議的900多名經理做了口頭演說，要求經理們重新確定通用汽車公司的使命，並應當訴諸文字，形成一份藍圖，作為公司未來決策的參考。史密斯還暗示了他想在使命書中看到的東西——“3R”，即冒險（Risk）、責任（Responsibility）、回報（Reward）。並當即責成組織一個由各部門和會議選派的代表構成的委員會負責。委員會製定了新的公司使命書，重新定義了公司的使命：“質量第一，贏利第二”。推翻了原公司創業者弗雷德·斯隆提出的、並且已成為公司任務書上一條不可改變的原則：“我們不是造車，而是造錢”。史密斯這一深思熟慮的行動，在公司裏引起了極大的反響，圍繞著新使命展開了一場熱烈的反思與爭論。史密斯在引導人們拋棄舊觀念的同時，向大家展示了他要把正在作出的決策以及這些決策的相應責任進一步下放到組織機構中去，讓更多的人參與到此中來。