創新決定成敗
張瑞敏：我講的這個題目是《管理創新和企業發展》。為什麼要從這個角度講呢？我想，一個企業的發展，非常重要的一點就在於有沒有創新精神。如果不能夠創新，這個企業就等於沒有了生命力，也很難保持持續的發展。
我自己對這一點體會非常深。因為我們的企業發展到現在，路還走得不太長，我原來是以這個企業前身的上級機關一個副經理的身份到企業來的。我們這個企業剛剛開始的時候，是一個虧損的企業，當時虧損147萬。我到這個公司來的時候，連工資發放都非常困難。
但是來了之後，經過這十幾年的時間，從原來虧損147萬到去年贏利4億多，利稅是8億多。原來每年隻有300多萬的收入，去年收入達到了108億，今年預計全年可以達到160億。
這樣看來，我們的發展應該說是非常快的，美國有一家世界性的雜誌，叫做《家電雜誌》，它對全世界家電公司作了一個金融數據整理，我們的規模和國外公司相比還很小，但在全世界的家電公司中，我們的增長率是第一位。我們從開始到現在，平均每年的金融速度是86%，保持著一個很高的增長速度。而且還有一個特點，就是在這個增長的過程中，並沒有因為高速增長而出現問題，始終保持著一個比較良好的高速增長勢頭。
我現在的體會是，能夠保持這種發展很重要的一條就是不斷地創新，或者是說不斷地創造市場、創造需求、創造顧客。這個創造市場的觀念，反映出來我們內部保持了技術創新和管理創新。關於這一點，美國管理大師德魯克說的一句話，可能比較恰當。他說：“創新就是創造一種資源。”從這個角度來講的話，我們後麵談的知識經濟也是這樣。
電腦是什麼？嚴格說來，其實是沙子、是石頭。把沙子和石頭變成電腦，就是創造新的資源，它的出現，就是依靠一種創新精神。現在回想起來，我們在發展過程中，好多事情正是運用了這種創新精神，所以在競爭中才可能脫穎而出，或者說是在競爭中走到了一些企業的前麵。
比如說，從質量方麵來講，我們開始先搞了一個質量創新。我剛到這個工廠來的時候，工廠工資發放都比較困難。我來到這個地方，大概有半年時間，每個月最主要的工作就是借錢發工資。因為我們是一個集體的小企業，是街道的小廠。一開始，國家不會借給錢，因為你不是國有企業；另外，銀行也不會借錢給你，因為擔心你會不會還上錢。那時候沒辦法，我們就到農村生產大隊去借。城鄉結合部的地方，那部分農民當時提前富起來了。所以，我們是到那裏去借的。
一開始起步的時候是非常艱難的，在這種情況下，怎麼去抓質量呢？1985年初的時候，中國才進行質量管理的宣傳和教育。國外早就開始搞了，中國是在1985年初才開始搞的。當時，很多企業都在學習質量管理。但是，現在回想起來，我認為並不算太成功。不成功的原因就是，更多地關注了權能質量管理中一些具體的方法。比如說，權能管理的基本工具是把它當成數據統計的一種辦法。
但是我在那個工廠的時候，我就沒有把簡單的權能質量管理作為一種方法，而是作為一種價值觀，也就是說，怎樣通過權能質量管理來改變員工的觀念。所以說這個工廠以前也搞了些產品，當時搞得也不錯。但你隻有內銷電機，而且因為後來都有質量問題，賣不出去，被迫停產。在這種情況下，我就想辦法怎麼去改變員工的觀念。所以當初就提出一個觀念，即隻要是有缺陷的產品就是廢品。
當時中國的質量管理是個什麼概念呢？沒有質量管理，質量檢驗就是到最後檢測線的時候，這個產品放著是不是合格。檢查員來了，他拿一個圖章，這是一等品，那個一看有點問題，是二等品，再有點問題是三等品，再遇點問題就是等外品。總歸要有點出路的，總歸要讓它們出廠的。這樣的做法，就是把很多有質量問題的產品都給它找出路，給質量問題找出路。而且，員工中的質量管理意識已經降到最低限度了。
我想轉變這個觀念。有的時候我想，改革開放20年也是觀念轉變，我認為這是最大的成功。一件事情，隨著一個觀念的改變，這件事情的本身含義就改變。這件事情本身沒有改變，但對自身的認識改變了。我們當時就說，如果按照過去的觀念，這個產品雖有一點缺陷，有一點問題，還可以使用，那麼就是正品。但現在如果有點缺陷就會把它當成廢品，因為這樣才能把質量管理的觀念轉變過來。
所以，當時我通過新聞媒介作了很多宣傳，把76台問題冰箱集中起來，然後讓大家討論。討論之後決定，誰做壞這個冰箱，由誰親自來砸。我們通過砸冰箱這件事情來告訴大家，這些冰箱都是大家親手做出來的，但是又親手砸掉了。可不可以用呢？可以用。但是如果是用這種標準來做的話，我們永遠沒有希望。所以必須要把它們砸掉，當時這種辦法起到了震撼的效果。