張瑞敏：我認為，在某種意義上法製也是另一種形式的人製，這是製定下來執行的。而中國恰恰有人說，一些最簡單的規章製度往往沒有執行，說得挺好聽，但它執行起來可能又是另外一種樣子。我即使沒有做到，也沒有人去管我。
我們首先要堅持，我們製定出來的規章製度就一定要執行。而且這個製度一定要比當時的製定水準高一點。但不要跟它現在的水平差得太多了，根本沒法達到，而是逐漸地提高。我舉個例子，我剛到這個工廠來的時候，這個工廠差到什麼情況呢？差到什麼地步呢？工人可以在車間裏麵隨意大小便，木頭窗戶卸掉了烤火，因為沒有煤。就是這麼一個狀態。
工廠的規則製度原來也有一大堆，可工人根本就當廢紙一樣連看都不看。這樣，我們當時就製定出13條規章，這13條非常簡單：不準在車間大小便，不準偷緊俏物資，不準破壞公物……就是這麼簡單，簡單得不能再簡單，這是最低最低的道德水平。
但是，說到必須做到。所以我們今天把這個製度公布以後，明天就抓到一個人，他在車間裏小便，然後我對這個人進行嚴厲的處罰。當時的處罰不像你說的這種開除的問題，當時沒有開除的，但是我們就給你開除廠籍，留廠察看。這在當時是非常引人注目的，沒有一個廠是這麼做的。
那是在1985年初期，基本上都是鐵飯碗。所以這麼做對工人的震撼非常大。舊的規章製度太老了，他看到了你那個規章製度是有用的。你那個規章製度不是隨便說一說，隨便寫到文裏去的。所以就認真對待了。在中國企業界我一定要說到做到，當然規章的製定必須是合理的，不能隨便製定一個。
另外一個必須也是公平的。我想這個在中國企業界是非常重要的。我們在這兒給大家創造一個公平的環境，我要求工人嚴格地執行工廠規章製度，同時工人有什麼意見也可以通過各種渠道反映上來。另外，不是讓工人停留在執行這個規章製度上，在這個前提下，我們繼續讓他提高。
怎麼提高呢？我們要求他形成那種自製觀念。所以就像國外這種管理一樣，我們大家不僅僅是執行一種規章製度，而且是怎麼樣使員工的創造性發揮出來。如果一個人被動地接受這種規章製度，這在企業中就很難有創造力。所以我們自主管理，還有一些創造性的精神鼓勵等等，就是希望大家能把創造性發揮出來。所以在製定規章製度上，根據員工現有的水平製定一個能夠使他跳一步達到的，達到以後再提高，不斷地提高，這樣帶動水平不斷地提高起來。
另外一點就是從一開始強製員工接受製度管理，使他們能夠自覺地發揮才能。至於你說的那個，不好的要開除，或者幹什麼，我們沒有簡單地這麼做。像中國的企業一開始搞合同製的時候，先得簽一個合同。我們沒有這麼做，而是搞了一個“三工並存”動態獎。
“三工並存”是什麼呢？就是說優秀員工、合格員工、試用員工。你這個員工做出很好的成績，可以授予你優秀員工稱號，當然待遇方麵也比較好了。一般的就發給合格證了。如果你現在做得不好，我不是馬上請你出門，而是給你個機會，就叫你試用員工。試用多少時間？試用三個月。這三個月裏好了，就可以轉上去了。但如果你做得不好，我已經給了你那麼多機會了，隻有開除了。
這樣做並不是以處罰代替管理，以開除代替管理，而是能夠把他的潛能發揮出來，給他更多機會。我想這點不會使員工感到非常可怕，因為它完全是裁判性質的，確實關係到每一個人的切身利益，是對每一個人都有好處的。
管理創新
宋鐵軍：剛才張老師說的，管理是基礎，確實如此，三分是基礎，七分是管理，而一個企業要長期興旺發達，關鍵是它的管理。一個好的產品如果沒有一個好的管理，就達不到市場的要求和企業的發展。過去經常講，無情的製度，有情的管理。製度要製定，而且管理要有情。為什麼呢？這就是使執行製度的人不至於跟你的管理有一種激化和一種很深的矛盾。如果你管理的製度很生硬，就是按製度來了，員工慢慢會覺得你沒有一種情。特別是對國內企業的管理來講，人總是希望管理得對，同時這種方法也很好，領導有時不講人感情的溝通，所以他跟領導就有一種距離。
在這一點上，我始終在探討，所以我們的做法，凡是製定製度之前，必先組織討論。比如說，這個製度要想形成了，先詢問被考核者，覺得這個製度有沒有必要，有沒有意義，應不應該製定，他說應該製定，那你就應該製定。這是一個很好的溝通，前提是製定好的政策得在很好的溝通的基礎之上。溝通以後再執行起來，你還是要給他一次或兩次的機會。我們職工出現了問題，我沒有一下子就罰款，先給他一次兩次的機會，兩次機會是在沒有犯很大錯誤、造成很嚴重後果的情況下。真到了這種程度應該是沒有什麼機會了。