所以在全世界有一個一流商學院，他們有一個聯合會，70所一流的商學院，他們開年會的時候，請我做一個主題報道，我講三隻眼的情況。講完之後，有一個美國商學院的教授，他站起來說，張先生這三隻眼還不全，應該再加一隻眼，變成四隻眼，為什麼呢？在現在的情況下，再加一隻眼盯住供應鏈，我就跟他說，我說沒有必要再加一隻眼，為什麼呢？你剛才聽我講了，下麵這兩隻眼跟計劃經濟情況下的兩隻眼一樣，一個盯住外部，一個盯住內部。我來盯住用戶，供應鏈也必須盯著用戶，不存在它隻要盯住我，它也必須盯住用戶。比如說供給我一個電機，不是我滿意就行了，應該是用戶滿意才行了，它隻要盯住用戶就可以了。
這是我們所說的搞技術創新，我們要求技術人員一定要盯住市場。就是說，技術創新這方麵，20世紀四五十年代，好比打一個固定靶；到了20世紀六七十年代，像打遊動靶一樣；但是到了今天，就像打飛靶一樣。因為發展太快了，怎麼捕捉到這個目標非常重要。
我們有一個觀點，做完一個課題不難，做對一個課題太難。一個技術人員給你一個課題，你在實驗室裏把它做出來，這個沒有多大的難度，你可以把它做出來；如果你盯住市場，你做對它，這樣就太困難了。所以說這個有點像托夫勒在他那本書裏說到的一樣，正確的問題比錯誤問題的正確答案更重要。你把問題提了，比從一個錯誤的問題做出正確答案來更重要。你開發出來的產品用戶不需要，即使它完全達到技術標準又有什麼用呢，是用戶不需要的，這個觀點是最重要的，我們叫打飛靶的概念。在戰略創新的前提下，那是方向問題，最主要的是觀念的創新，如果觀念不對的話，即使這個戰略是對的，你也很難把事情做對。
先有市場後建工廠。這裏舉一個滾筒洗衣機的例子。很多企業搞技改，不搞技改是等死，搞技改是找死，很重要的一個方麵就是他們沒有盯住市場。我們上滾筒洗衣機項目是在1992年，那時候國內對滾筒洗衣機的認同度不是太高，作可行性研究報告的時候，這個項目按照可行性研究報告的要求，年產達到40萬台，是最佳的一個狀態。
我們做的時候，第一期沒有按照可行性研究報告來做，隻做到了10萬台。生產能力隻有10萬台，廠房小了很多，設備也便宜了很多，工期非常短，當年破土動工當年就推到市場去了。沒有推之前，進口一部分散件，產品一推出來之後，10萬台一下子賣掉了8萬台。這個項目在市場上占有一定的位置，很快就循環起來，第二期20萬台，第三期是40萬台，投入少，見效快，逐步把它做起來了。
在美國的海爾工業園也是這樣，我們在美國南卡州的工業園，是中國在美國最大的一個項目。開業的時候，李肇星到我們那兒去了，說多了幾個海爾到這兒來，我說話也硬氣了。他說中國公司在美國有多少，我都不知道，今天出一個事明天出一個事，美國政府經常把我叫去，他說我們需要更多的中國企業到美國這兒來投資。
但是我們到美國投資，也是經過了好幾年的時間。因為我們算了一下，在美國建廠，工資非常高，一般的工人1小時也要10美金，所以我們算下來，在美國建廠盈虧平衡點大概在29萬台。我們直到美國的冰箱銷量達到了40萬台，才來建這個工廠，也就是說，如果建起來，這個冰箱廠開發的新品種賣不出去的話，我就減少我在國內的出口，這個工廠也可以滿負荷地運轉，我們在美國就是建的這個工廠，就是說先有市場後有工廠。我們在巴基斯坦也建了一個海爾工業園，也是先把市場建起來，然後又做這個工廠。
在觀念創新後麵有一個技術創新。技術創新不是一個目的，它就是一個手段，通過技術創新這個手段，獲得用戶對你的認可，這裏麵很重要的一個問題是對技術資源怎麼來看。我們在這裏麵有個觀念，不在於你有多少屬於你自己的技術人才和技術資源，關鍵是看你能夠整合多少這方麵的資源，你整合了多少，就等於你擁有了多少。一般的國企有這個想法，在我這兒有多少博士、碩士，或者有多少技術員、高級工程師。我認為那個不太重要，最重要的還是你能整合多少。
原來美國有一本暢銷書《沒有管理的管理》，說的是新經濟時代，不是這些人都是我花名冊上的人，我怎麼對他管理，而是你怎麼去充分發揮他的作用，他和你之間的關係並不完全是雇傭的關係，而是合約關係。