我們首先給它定了一個創新的目標，我們為什麼把創新的目標定位呢？定位為創造一個有價值的定單，這個企業甭管怎麼忙，也要想怎樣才能從用戶那兒獲得有價值的訂單。現在市場打價格戰打得非常厲害，應該先有訂單後生產，生產出放到庫裏頭，不降價沒有辦法，庫存有這麼大的壓力就必須要降價。
價格戰應不應該打，我認為在市場發育階段當中，價格戰是不可避免的，是應該做的。但是中國的價格戰和外國價格戰最大的不同在於，日本20世紀50年代打價格戰也很厲害，他們打完了之後是打出了一個有序的市場競爭規則；中國的價格戰打完之後還是無序的，無序的原因是國有企業，虧了也不能怎麼樣，這是非常大的一個問題。所以我們這種流程最後使每個人直接對著市場，而這個流程再造的基礎，是我們的OEC管理，就是斜坡球體論。
接下來講一個海爾文化的具體案例，就是要求設計人員依照市場鏈把從市場得來的信息，到工業設計部門，到產品設計部門，到產品推進部門，轉下來後，這個信息同步地傳給他們，但是要把這個信息轉化為產品，那就要再轉回去。每個部門都負責不同的方麵，占有不同的比例，這個比例可能是10%，30%，40%，20%。
然後確定工資，這個工資分兩部分得到，60%是由事業部給他，比如說定下來這個產品，需要10天完成，如果10天交給事業部了，給他1萬塊錢。事業部付給他6000塊錢，其餘4000塊錢放在市場上，在市場上如果這個產品賣得比較好，達到一定的銷量，再給40%。
然後把它們聯係起來，如果在這個過程中，哪一個部門給耽誤了，拖期一天怎麼辦，兩天怎麼辦，每個部門把自己的工作完全完成，這就體現出市場鏈的概念。這個工業設計部門的員工，不再聽命於他們的上級，不再是工業設計部門的主任說了算，他們必須聽命於他們的下道工序，聽命於他們的事業部。比如說在他們這兒的時間是4天，如果4天完不成事業部會處罰他，而不再是他們的上級處罰他們。這樣就實現了這個智能式的結構，每個人隻對他的事業部負責，實現了市場鏈，就是每個人必須對他的市場負責。
我們把流程再造也稱為零距離。所謂零距離，就是說和用戶之間怎麼樣做到零距離。在傳統計劃經濟下，是先下達生產計劃，然後按計劃生產，然後批發、零售、配送，這樣時間很長。我們把這個周期縮短了，為什麼呢？這是因為了解了用戶的需求，現在有B2B，B2C，我們把它叫做B2X，這個X就是用戶的潛在需求。
挖掘了用戶的潛在需求，就是創造了新的市場。市場相當於一個蛋糕，我發現了一個潛在的需求，就等於自己做了一個小的蛋糕，這個蛋糕不大，但是是我自己的，相對於搶大蛋糕中的那一塊還是合算的，這個叫做B2X。
這樣就不是生產計劃了，而是B2X的訂單。我們根據訂單來製造，我們的生產線是由計算機管理，是柔性的生產線，這個是北京的訂單，那個是上海的訂單，我們直接根據這個訂單進行生產。媒體曾經有一種說法，現在是有效需求不足，我們內部不這麼認為，也就是說現在不能說有效需求不足，如果從企業角度來講，應該是有效供給不足。有效需求不足，是因為市場不要這個產品，這個產品不需要了；但是有效供給不足，就說明我自己沒有創造出市場來，就像耐克公司一樣，它在歐美行業裏麵創造出一個朝陽產業來，膠鞋到底有市場還是沒有市場，關鍵在於你的創造性。
這裏舉兩個例子，在國內市場上，我們有一個洗地瓜的洗衣機。有一次我到四川去，在他們那兒，城鄉結合部的那個地方洗衣機不好賣，不光是我們的，其他的洗衣機都不好賣。後來一問，當地農民比較有錢，他們收下的地瓜不願意用手洗，而是放在洗衣機裏麵洗，結果泥巴把洗衣機管堵住了，他們怪洗衣機質量不好。我跟技術人員說，你們能不能開發一個洗地瓜的洗衣機。
後來我們開發了一個能洗地瓜的洗衣機，其實很簡單，洗地瓜的時候，自動排水用那個粗管，洗衣服用那個細管。搞了之後，在國際會議上我講了這個問題，底下聽會的有一個英國的銀行家，他有一個朋友是《金融時報》的記者，他跟這個記者說了，說了之後這個記者就專門到中國來了，一定要看看這個洗衣機。看完之後他回去寫了一篇文章說，從洗地瓜的這件事中我們看到，中國有一個企業，他們考慮到用洗衣服的洗衣機洗地瓜，這說明什麼？說明中國改革開放之後，企業市場化的程度非常高。他從這個角度寫了一篇文章。