全麵實施國際化
海爾為什麼要提出全麵實施國際化戰略
張瑞敏：在加入WTO以後，對中國企業來講，這是一個必然的選擇。如果我們不這樣做，我們就沒有生存的可能，更不要談發展了。為什麼呢？因為加入WTO一年之後，整個競爭的格局發生了非常大的變化。
不是狼來了，而是狼群來了。
如果過去說與狼共舞，我想現在應該改一句話：與狼共生共贏！
原來中國企業的發展比較快，不是你的能力強，而是市場空間大。
從企業內部來看，中國企業和外國企業比較起來，個頭都很小，必須長大。這不是你願不願意的問題，而是如果你不長大，就沒有生存的地位。但現在的問題就在於，一方麵我們要迅速成長起來，否則無法與外國企業抗衡；但是另一方麵，我們自身的素質支持不了這個成長。打一比方說，一個小孩子必須要長大，現在長大了，長成一米八的個頭，但是由於營養不良，小時候沒有供上營養，雖然長到一定的個頭，但身體非常虛弱，他仍無法與別人抗衡和競爭。
從企業外部來看，現在國際化的大公司特別是家電行業，到中國不是來銷售，而是到中國來安營紮寨，包括有些企業的設計部甚至總部都遷到中國來了。過去，我們把外國企業進軍中國比喻為狼來了，現在不是狼來了，而是狼群來了！如果麵對這麼多身體比你強壯得多的國際化公司，你怎麼辦？這正如我們正在開著全運會，突然來了全部的奧運會選手，你參加不參加？你想參加你沒這個資格，你沒有進入圍線。如果你不參加，你永遠沒有機會。所以對我們來講，惟一的選擇就必須是全麵的國際化，就是要潛下心來打造提高你的素質。不能像中國足球那樣，今天出一個主意，明天出一個主意，如果不去提高自身的素質，永遠沒有進步。
但是對中國企業來說為什麼要實施全麵國際化呢？因為原來中國企業的發展比較快，機遇起了重要的作用，除了改革開放的政策外，中國這個巨大的市場空間給你創造了條件，雖然當時中國企業競爭力不很強，但還是得到了很快的發展，出現這種情況，不是因為你的能力強，而是因為市場空間大。今天我們的對手都變成了國際化的公司，但所有到中國來的外國企業並不是為了要與你決戰而來的，他們並不把你看成他們的對手，他們是看著中國市場來的。
所以我認為，對於所有競爭對手，我們應該做到：第一是采取學習的態度，你比人家差遠了，你必須有這個心態。第二是在學習過程中成長。如果過去說與狼共舞，我想現在應該改一句話：與狼共生共贏！大家如果共同提高，都會有市場份額，都會取得發展。所以我認為如果不實施全麵國際化戰略，你將沒有道路可走。如要實施這個戰略，你就要潛下心來改造你自己，提高你自己，這是一件非常艱苦的事情。再期望有一次大的市場空間，事實上已經沒有這種可能了。
海爾如何潛心打造國際化的企業
海爾這麼多年來，包括今年和明年，我們的想法還是三個方麵：第一是管理的國際化；第二是服務的國際化；第三是品牌的國際化。要在這三個方麵提高我們自身的素質。
管理的國際化：創造員工忠誠度
我想從兩個角度來談一下，第一，管理的國際化是什麼？第二，我們向管理的國際化要什麼？
第一，管理的國際化是什麼？
管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。把人變成企業有價值的資產，使人能夠成為創新的資源。
員工的創新是企業最有價值的資產。
管理的本質不在於控製員工的行為，而在於給員工提供創新的空間。
現在有很多企業說自己的管理是國際化的，今天說用了一個流程再造，明天說用了一個新的管理辦法，其實國際上流行的管理模式每天都有，每天都在變，每年都在流行。你用了一個管理模式，那隻是一種手段，並不說明你的管理是國際化的。我們認為，管理的國際化不是一種管理模式，而是人，是人的國際化。就是企業把人變成企業有價值的資產，使人能夠成為創新的資源。企業在報表中有許多資產，我認為最有價值的資產不是在報表中，而是人，是員工！員工的創新就是最有價值的資產。有了員工這種最有價值的資產，企業所有資產都會增值，所有死的資產都會變成活的。比如設備、資金，它們依靠什麼增值？靠人。隻要人有創新的能力，就可以使設備發揮出最大的能力，甚至可以超出它的能力。但是人如果不創新，那麼人就沒有價值，所有的資產也都沒有價值。所以管理就是人，它不在於控製人的行為，而在於給人以一種創新的空間。
所以我認為企業中的每一個人都應該在開放的係統中創新，這與不同曆史階段的國際化管理是有區別的。在1911年，泰勒提出了科學管理法，到現在一百多年了，那時的科學管理法帶動了全世界企業的發展。隨後有了福特汽車，根據科學管理法做出了流水線，可以使美國汽車成本下降到每台500美元以下，對整個汽車工業起到了很大的推動作用。但是它帶來的是效益的提升和成本的降低，同時也帶來了一個問題，把人變成了機器。由於人變成了機器，所以人的創新能力完全被扼製，工作上也有非常大的局限性。到了20世紀80年代，全世界又在推行日本的全麵質量管理，因為它很好地解決了這個問題，把原來的X理論--人之初性本惡，變成了Y理論--人之初性本善，Y理論認為，每個人都是可以做好的。日本的團隊精神使日本的全麵質量管理風靡世界，但它也存在一個問題，就是它還是在一個封閉的係統裏。也就是說人在企業裏會盡職盡責，100分、120分地把它做好，但是這個人並不和市場發生關係。所以我認為，我們今天的管理國際化應該是在一個開放的係統中的，它使每個人有一個創新的空間，換句話說，每個人都對著市場，每個人的價值都應該體現在為用戶創造的價值上，我想這就是管理的國際化。