為什麼它是一個整體的係統呢？現在許多企業都有服務部門，用戶有了問題，找售後部門或電話中心或谘詢部門就行了，與我無關。其實這種想法錯了，用戶要解決的問題不是哪個部門、哪個人能解決的，必須動員企業所有的力量、所有的部門來加以解決，就是所有資源整合起來解決，否則別人沒有辦法來解決。這是對企業而言，而對用戶而言，服務意味著什麼呢？服務意味著用戶的滿意，它並不是解決了已經出現的問題，而是可以給用戶解決潛在的問題。就是說我們往往把服務理解為我給你上門服務了，我給你谘詢了，我做得很好了，你很高興了。
出了問題的服務不叫服務，這叫補償，因為不應該出現這個問題，你給用戶造成了麻煩，隻是一種物質上、精神上的補償，那不是服務，那不是真正的滿意。真正的滿意是用戶對潛在的問題沒有意識到，或者是意識到或者是隱隱約約覺察到了，不知道怎樣解決以至提不出來，但是你給解決了。
剛才我們在專題片裏介紹了幾個案例，各位領導可能都看到了，無塵安裝這個案例說明了什麼呢？這就是已經出現了問題我來解決，這不是真正的滿意。這個技術得到了發明專利，當然這一類問題是必須解決的。我們這一理念就叫“用戶的抱怨是我們最好的禮物”，你雖然把它當做“禮物”，把它解決完了，但並非是你送給他的禮物，因為畢竟是他對你的抱怨，畢竟已經出現了這個抱怨。現在需要的是解決潛在的需求，比方說雙動力洗衣機，它就進了一步，用戶沒有意識到。用戶如果到市場選購，要麼是歐洲的滾筒式，要麼是美洲的攪拌式，各有優缺點，隻能選擇一種。
現在海爾把兩種的優點集合起來做成了這種洗衣機，用戶沒有意識到，你滿足了他很大的一個潛在的需求，提高了他洗衣的質量。但我認為這還不是目的，因為從本質上講，用戶要買的不是產品，而是一種需求、一種滿足，三洋開發一種洗衣機不要洗衣粉，不要洗衣粉可以洗淨衣服，用戶當然高興，所以這種洗衣機就暢銷了。這還不行，我看到一份資料，說把納米加到衣服裏，就可以不用洗，我為什麼要買洗衣機呢？我是要買一件幹淨的衣服，既然衣服不要洗就可以幹淨，我就不要你的洗衣機。
所以從這一角度講，服務怎麼可能隻是一個部門就可以解決的問題呢？企業整體的戰略部門，企業整個的設計部門，整個的銷售部門甚至所有的部門都動員起來也未必能發現和滿足用戶的潛在需求，還需要在全球的這個大係統中去整合資源，所以說，對企業來講這是一個非常大的係統，它不應該是某一個部門。如果你把企業服務推給某一個部門，這個企業不可能真正地成長。
另外一個是零距離。為什麼說服務的國際化應該是零距離呢？提出流程再造的哈默博士最近有一本新的暢銷書叫作《企業行動綱領》，書中有一句話：新經濟就是客戶經濟。這句話如果反過來說，就是真正的客戶經濟應該是建立在互聯網的新經濟基礎之上，建立在網絡的平台之上，一旦它建立在網絡的平台上，剩下的挑戰就隻有一個，那就是速度，誰在網絡中能最快地滿足用戶需求，誰就能獲得用戶資源，所以它必須是零距離，如果晚了就什麼都得不到了。
目前困擾中國企業最大的兩個問題，第一是庫存商品，第二是應收未收，也就是應收賬款收不回來。
庫存商品現在有多少呢，有一個資料說，中國庫存商品有4萬億人民幣，今年中國的GDP突破10萬億，就占GDP的40%，這是一個了不得的數字。為什麼會產生這麼大的庫存？這就是像我們所說的，沒有和用戶零距離。因為你的產品並不是根據用戶的需求生產的，而是根據計劃生產的，我這個月生產1萬台，這1萬台是為誰生產的？不知道，反正那裏有倉庫，放到倉庫裏。這是錯誤的，在互聯網時代，企業倉庫是錯誤的設置，不應該有倉庫，最多是一個過站式的物流，隻是在那兒停留一下而已。這是其一。
第二，為什麼應收收不回來？我認為有一個錯誤的觀念，把客戶等同於用戶。客戶和用戶有必然聯係，但不是一回事。如果認為我隻要將客戶關係搞好了，我請你喝酒，我給你送禮，你進我的貨就行了，那麼，大超市或大連鎖店把你的貨都進去了，但是你不知道用戶會不會要貨，反正是我和你搞好關係，你就會要我的貨，進去了賣不掉，要麼降價賣掉，要麼放在那裏，客戶不可能給你回收貨款，這樣就變成你應收賬的壞賬。