海爾國際化戰略
張瑞敏：在國際化戰略階段，一般中國企業以出口創彙為導向，我們以出口創牌為導向，主要是出口創國際名牌。我所說的取決於企業家的管理創新，難在一個戰略成功之後，往往有一個思維定式，很難轉向另外一個更高層次的戰略，往往用過去的一個成熟戰略思維定式再來做新的工作，那樣就很難做好。作為海爾自己的理念，海爾隻有創業沒有守業，必須不斷挑戰新的領域，挑戰新的機遇。
企業的創新為用戶創造價值，因為用戶所要的不是一個產品，而是要解決問題的方案。比如洗衣機，用戶並不是非要洗衣機不可，如果不用洗衣機就有幹淨衣服，那就沒必要把那麼一個大家夥帶回家。如果不用水能洗淨衣服，沒有人願意再用水洗衣服。最重要的是要知道用戶需要的到底是什麼。
最近跟新疆一個企業我們做了很暢銷的產品，就是蕎麥皮的枕頭，但是蕎麥皮要用洗衣機洗沒有辦法，找到我們。我們技術人員一塊兒來研究，蕎麥皮到洗衣機裏麵沒辦法洗，都飄起來，我們一起改造洗蕎麥皮的洗衣機。西藏拉薩打酥油茶是很重的勞動，我們把洗衣機改造成打酥油茶的機器，工作1小時就可以相當於一個勞動婦女5天的工作量。
用戶有需求，我們滿足這種需求，就可以創造一個新的市場。在美國比較暢銷冷櫃，以前富人有一個別墅，酒放在地窖裏麵，一般的家庭住在公寓裏麵沒有地窖，酒沒有地方放。以中產階級為主要的消費群體搞一個酒櫃存著它。美國沒有這種酒櫃，很可能沒有銷路，我們做了大量調查之後，搞出這種酒櫃來，在美國銷售情況很好，占到美國銷售量的80%。
我們最初進入美國市場時，人家說我隻知道惠而浦，不知道海爾，為什麼要買海爾？製造業品牌意識在美國人意識中並不是根深蒂固，我們把定位先定到美國大學生中去，把這個小冰箱賣到美國大學生宿舍。美國大學生沒有固定宿舍，隻是自己租房子，這種冰箱賣得非常好。你們想為什麼可以暢銷？我們了解一下。我們的冰箱像桌麵一樣，可以當一個小桌子，後來我們幹脆像火車上的折疊小桌一樣，可以放電腦。在大學生裏麵，這個產品推開之後品牌意識深入到他們心目當中去。你隻要抓住了企業創新，所有目的是為顧客創造價值，滿足這個需求，就一定會有市場。
我們美國公司的經理邁克，是一個美國人，這是由於我們實行本土化戰略。在美國工廠還有美國銷售公司，公司所有人，從總經理到普通員工全部都是美國人。我們一開始到美國市場進行研究，發現中國有很多公司，特別是有的大外貿公司，到美國去了之後買房子買汽車，什麼都置上之後，業務卻開展不起來，要賠很多錢。一旦渠道做熟之後，自己換上綠卡，賠錢生意給國內公司做，賺錢的自己留著。你認為他是自己人，最後他卻不會為你做工作。
於是我們幹脆用當地人。這個人幫助我們進入四大連鎖裏麵，原來的冰櫃是打開蓋拿東西，對於美國婦女來說比較不方便，能不能改成下麵有抽屜。他第一天下午5點向我們提出建議，我們第二天上午10點拿出手工樣機，17個小時。提出這個建議要有速度，沒有速度就很難有商機。當時在中國確認沒有問題，我們就開始生產。現在這種冰櫃已成為美國連鎖店包銷產品，產量很大。
企業的目的就是創造顧客，企業存在的目的就是創造顧客，如果不能創造顧客，這個企業就不可能存在。好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。要主動去創造市場，而不是去被動適應用戶的要求。中國家電業的價格戰打得非常厲害，很多行業幾乎全行業虧損。我想我們提出一個原則，要打價值戰，而不是打價格戰。打價格戰可能再發展的時機不會再有，打價值戰惟一要注意的是要創造用戶價值，了解到用戶有什麼需要，再來滿足他。
談到組織創新，他說波特有一個著名的價值鏈，我們搞一個市場流通鏈再造。企業所有活動都要和市場緊緊連在一起，把原來企業的金字塔式結構由縱向信息流動變成橫向信息流動，使每個人直接麵對市場，改變了以前企業的上下級關係，現在上下級的關係變成了用戶關係，而在原來的企業中是職能的關係；現在把職能關係變成服務關係。原來科研人員開發出產品可以拿到收入，現在開發產品之後所有的投入都算成是對企業的負債，產品開發出來賣到市場，根據市場的銷售利潤來分配你的提成。沒有利潤就沒有收入，每個人不是在實驗室裏麵冥思苦想，而是要到市場上去了解客戶的需求，這樣就打通了很多關節，現在你自己要一幹到底，對全程負責。