跨國戰略
張瑞敏：很高興能夠參加這個會，我想在這個會上還是按照我自己對企業的概念和體會，跟大家好好地溝通一下。因為畢竟從宏觀上來講，我沒有很大的發言權。今天來的很多都是經濟學家，也有經濟理論學家。艾豐老師在這方麵很有造詣，樊綱教授、劉吉院長都非常有發言權，我隻能從我的角度來談談。
今年是加入WTO的第一年，這個首屆中國企業領袖年會，以此為題還是顯得封閉了一些。因為無論我們是領袖級企業還是中國企業的領袖，所直麵的都不是中國的企業，而是世界的企業，我們直麵的都是世界級的領袖企業，所以從這個角度講，我們更多的應該是麵向全世界來看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業即使是老大，但是在世界企業裏卻排不上，或者沒有競爭力，那也白搭。但畢竟是第一屆，所以我想以後再辦的時候，視野是否可以再開拓一些。
另外加入WTO整整一年多了，站在我的角度想，加入WTO究竟給我們帶來什麼？過去我們說狼來了，現在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且狼群在中國安營紮寨。從這個角度講，我想他們成批地到中國來，絕不是衝著中國的企業來，而是衝著中國的市場。就是說他們並不是想來打垮我們，我自己就有這個體會。海爾到現在18年的時間，做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第5位，前麵都是非常大的跨國公司，我統計了一下排在我們前麵的4名，平均年齡114歲。
我們到這個月的26日剛滿18歲，也就是說，對於我們來講，和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在100年，而是100年後它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，這不是短期內可以解決的差距。前4名中最大的是西門子，155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第5位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們的方法做，大概再過100年也趕不上，所以要靠創新來追。所以對中國企業而言，要靠速度解決和用戶的關係以及和對手的關係，此外還有一個創名牌的關係。
我想首先是靠速度爭取更多的資源，我看很多經濟學家寫報告，到底企業的核心競爭力是什麼？很多人說是核心技術和核心產品，但我自己想沒有這麼複雜，企業的核心競爭力就是企業擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源，誰的核心競爭力就強，你的核心競爭力最終也是表現在這一點上。之所以搶用戶資源就是因為它是短缺資源，提出流程再造的博士提出，現在我們處於從物品短缺到客戶短缺的時代。原來是物品短缺，現在是客戶短缺。
客戶資源對於我們來說是有錢買不到的，有錢可以買到最好的設備，也可以買到很好的技術，但不可以買到客戶資源，所以隻有通過創新來搶這個資源。現在中國的企業，都想搶這個資源，但是現在的問題是搶不到。我看中國的企業有兩個大問題，一是庫存商品，一是應收賬款。之所以打價格戰是因為有庫存，但是這就使中國企業進入惡性循環，沒有利潤就得打價格戰，打價格戰就沒有利潤，沒有利潤就沒有辦法進行研發，而且也沒有辦法進行市場營銷。因為你推出新品，而不能自己打自己，現在的產品放在庫裏過一年就貶值。
我做企業的體會是現在賣商品差不多像賣海鮮，做手機就是這樣，今年一個價，明年再拿出來賣就要降價。另外是應收賬款，那個錢是賬麵體現的，但沒有現金流是不行的。現在提出一個贏利現金保障倍數概念，即用現金的流量來比利潤，如果有1億的利潤，你的現金流是否是正1億？如果是，那這個比例就是1。現在很多企業是有一兩億的利潤，現金流是負的，這樣就沒有辦法經營。
在網絡經濟時代，我們利用信息來滿足客戶的需求。為什麼我說一定要比速度？如果我們可以更快地滿足客戶的需求，就可以獲取這個客戶資源，也就是說在網絡經濟時代，一定要從大規模生產變為大規模運行。其實剩下的一個問題就是怎樣強調用戶資源。前一段時間我在美國媒體上聽到這樣一個問題。他問，在美國看來，海爾是一個成功企業，海爾成功的秘訣是什麼？我當時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。