所以我們從1998年開始到現在一共4年的時間，一直在進行流程再造，達到一個市場鏈的關係模式。就是說每個人都是一個市場，每個人都麵對一個市場，每個員工的價值都體現在你給用戶提供的價值上。有人說你怎麼可以用速度跟別人競爭呢？外國企業各方麵都比你強。但我認為有一點很重要，很多外國大公司看不到。
比如我們在美國搞一個酒櫃，利潤很大，外國人感覺酒櫃都是嵌入式的，認為沒的做，但是我們做了，而且利潤很大。後來美國一個非常大的公司也開始做，他們的副總裁到我們這兒來，說我們也要做這個，但做出來沒有市場，因為晚了。他問你們做了多長時間？我們做了5個月。我說你們做了多長時間？他說我們從規劃到產品上市18個月。可以通過組織結構的調整，使得信息水平流通。後來我跟這個總裁說，你們是百年老公司，我得向你們學習，他說不，我得向你們學習速度，你們為什麼速度這麼快？我說很簡單，你們就像獅子在我們後麵跑，我們因為有壓力，沒辦法，把壓力轉化為動力。
當然我不是說中國所有的企業都要創名牌，但中國必須要有自己的品牌。就像在去年，我們的出口額增長很大，但是其中的一半都出於中國的外資企業和合資企業。他們在中國做的東西可以出口，因為他們有品牌。中國很多企業大多在做OEM，中國要有大量的OEM的工廠，但更要有自己的品牌，如果沒有自己的品牌，那麼就像波特所說的，中國人隻是擅長於製造，但是很多利潤被中間商賺去了。所以我們還要打造自己的品牌。很多人看到風險就放棄了，我覺得應該迎著風險，在風險中尋求可以成功的機會。
能不能做到世界第一
全球流通巨頭的挑戰
《21世紀經濟報道》：大概10年前，你就提出將來海爾主要的競爭對手其實是外國的家電巨頭，當時業界嘩然。現在看來這種看法相當準確、相當有前瞻性。到現在中國加入WTO已經兩年多了，你當年的一些預測已經成為現實。在這兩年多的時間中，在你預測之外讓你特別有感觸的是什麼？
張瑞敏：當時還叫“複關”，原來預期關稅壁壘不存在之後將麵對很多競爭對手，主要想的是如何不被打敗，在中國市場上站住腳，並在這個基礎上向世界發展。當時沒有更具體地想到流通領域的情況。那時大家都還不知道“物流”這個詞呢，我們也是1997年左右才開始研究。到加入WTO之後，才發現太厲害了，一個是信息化，一個是流通。怎麼也想不到像沃爾瑪通過全球衛星係統，可以將每個地方、每個人、每種產品的交易情況在每一個時刻彙總分析出來。這就不僅是送貨補貨了。我們也比較早提出要學習戴爾的直銷模式，但沒想到它的信息化程度可以達到每20秒在全球範圍內彙總一次訂單。
根據最近ETCGroup的一個統計，它把2002年國家GDP和公司總收入做了排名，沃爾瑪在中國和印度之後列全球第7位。沃爾瑪可以在幾個小時內在全球賣幾百萬台彩電。所以對企業來說，如果隻停留在與誰抗衡，停留在產品競爭的階段，已經遠遠不行了。很早以前彼得·德魯克就說了，以後發展中國家能不能發展，完全仰仗於跨國公司對它青睞的程度。沃爾瑪在孟加拉采購牛仔褲，成本1美元，售價100美元，即使剝削這樣厲害，孟加拉還得求著它。
這就讓我們真正地體會到，一個國家經濟的強弱要看有沒有這種大的跨國公司，有沒有大的名牌。所以我們的目標就是把海爾做成一個強大的跨國企業。海爾是個年輕的公司，但沃爾瑪也是1962年後才開始發展的，它有一個好的思路、技術準備和機製，很快就發展起來了。現在中國企業似乎還沒有意識到這有多麼危險。但我們現在要做的就是國際化，重點是信息化和全球流通。今年第四季度以來強硬地抓的就是如何融入全球的大流通。進不去，就談不上有什麼大的發展。
《21世紀經濟報道》：海爾將信息化和全球流通作為重要的戰略目標之後，發現哪些方麵的製約最大？
張瑞敏：主要是外部環境的製約。海爾想做到物流信息的清晰化，但這根本不可能。以前強調自己要信息化，在硬件上投了很多錢，但現在發現更重要的是外部環境。因為在信息化方麵海爾自己做的遠遠不夠，單打獨鬥根本不可能實現信息化，也就談不上聯網。我們想知道在每一特定的時間銷售出去多少東西，可是很多公司的產品連條形碼都沒有，很多商場也沒有掃描係統，賣了多少也不清楚。從外部環境來說，這是一個非常大的問題。