“速度+差異化”挺進海外
《麥肯錫高層管理論叢》（以下簡稱《論叢》）：海爾向全球市場擴張所采用的戰略是什麼？這種戰略與其他中國企業的戰略有什麼不同？
張瑞敏：大多數中國企業都以出口換彙為導向，隻要能換回外彙就可以了。我們出口的目的是要在海外樹立起我們的品牌，一定要讓人知道海爾是一個很好的品牌。這一點是我們與其他企業相比很大的不同之處。我們在中國建立了一個非常有影響力的品牌，現在正把這個品牌推向海外市場。
另外，和中國其他出口導向型企業的戰略相比，我們是逆向思維，他們是先易後難，我們是先難後易。一般企業總是先到東南亞去，那裏雖有競爭但沒有強大的主導性品牌，而西方市場中卻強手如林。我們則與之剛好相反，我們先難後易，先到美國和歐洲去。這些市場要大得多，它們還是我們全球最大競爭對手的大本營，我們相信如果能在那裏成功，那麼，在比較容易的市場中就更能成功。
海爾的產品出口到美國從20世紀90年代開始，到現在已經十幾年時間，到今天我認為效果比較顯著。我們在美國市場中建立了品牌聲譽，銷售利潤高，而很多中國企業卻隻能給世界名牌做OEM，而且利潤要低得多。
《論叢》：您是如何著手在西方市場建立海爾品牌的？
張瑞敏：要想在海外取得成功，我們就要求自己一定要能做出本土化的名牌。在美國，我們要讓人們認為海爾是一個本地的品牌，而不是從中國來的。在歐洲，我們也希望做到這一點。
我們在中國做得好，是因為我們很重視滿足客戶的需求。整個公司就是圍繞著理解客戶需要什麼以及怎樣滿足這些需要運作的，雖然客戶的需要有時差別很大。在西方發達國家市場上我們也采用同樣的戰略。美國的消費者熟悉的是通用電氣、惠爾浦（Whirlpool）等品牌。他們會說：“為什麼我一定要買海爾的產品？從來都沒有聽說過嘛。”
但大企業一般都按已有的流程運作，應變會慢一些，這就使我們看到在其本土市場與他們較量的機會，即在關注客戶的需求方麵做得更好。贏得消費者就是兩條：第一是速度，第二是差異化。速度當然就是以最快速度去滿足消費者的需求，差異化就是推出全新產品或具備滿足不同需求功能的產品。
我先來說第二條--差異化。小冰箱在美國去年的銷售量是150萬台，我們銷售了67萬台，占據了一半市場。為什麼一下子取得了這麼大的銷售量呢？就是因為我們透徹地研究了美國的小冰箱市場，我們理解消費者的需求並滿足他們的需求。小冰箱很大的一塊市場就是大學生，他們租的房子很小，還常常會同時使用電腦。我們的小冰箱兩邊帶有兩塊木製折疊翻板，支起來後就成了一個電腦桌，可以放電腦；需要屋子地方大一些時，就可以把翻板折起來。消費者喜歡我們提供的功能，大公司可能不會想得這麼細。
速度也非常重要，以最快速度滿足消費者的需求才能贏得消費者的心。在美國，我們也銷售酒櫃。國際大公司從開始創意到拿到新產品一共要18個月，我們不到5個月就把新產品推上了市場。正是因為能夠發現並以最快的速度去滿足用戶的需求，我們已經占據了美國酒櫃市場的半壁江山。去年美國市場大概銷售10萬台酒櫃，其中海爾占了5.5萬台。通常，大型家電生產商都不能做到這麼靈活，因此對市場的反應慢了半拍。這也是我們能夠與其一爭高下的原因。
《論叢》：小冰箱和酒櫃都是細分市場的產品，但上述戰略是不是能適用於規模要大很多、成熟度也要高很多的白色家電市場，比如大型冰箱和洗衣機？
張瑞敏：我們銷售大型冰箱的戰略與小冰箱完全一樣。例如，我們將研發人員派到美國，讓他們直接與我們的顧客甚至更直接地與連鎖店的銷售人員交流，去發現他們的特殊需求。我們供應美國市場的產品是在美國本土生產的，也就是說，我們有人在當地進行設計與生產。將對消費者需求的理解和本地化的產品設計與生產相結合，意味著我們可以以最快的速度來滿足客戶的需求。今年，在我們南卡羅來納州工廠生產的產品中，一些功能是其他公司產品所完全沒有的。我們已經開始生產大尺寸冰箱，樣品已經在市場上接受測試。
我們剛剛開始進入了大冰箱市場的競爭。去年美國市場大冰箱銷量為447萬台，我們賣了大概8萬台，不到2%。到2005年，要達到10%占有率目標，我們的產量要達到50萬台以上。我們南卡工廠的生產能力是每年40萬台，雖然那個工廠還在不斷擴大產量，還是會有一部分產品要從中國進口。
《論叢》：海爾的多元化進程十分迅速。到目前為止，您對公司的多元化努力滿意嗎？是否還有進一步的打算？
張瑞敏：多元化在國內仍是一個爭議很大的話題，很多人認為不應該搞多元化。很多本來挺好的企業搞了多元化，結果垮掉了。但是，海爾提供的產品很多，從冰箱、空調、洗衣機、電視機一直到手機。我認為，從消費者角度來講，這不是多元化而是專業化，因為消費群體是完全一致的。也就是說，一個消費者對你的冰箱、洗衣機、電視機感覺非常好、非常相信，那麼當你賣給他其他家電的時候，他也會相信你。