我認為企業走國際化道路沒有一個固定的模式，要因地製宜，根據當地的情況來做，但不管怎樣都要緊緊扣住用戶。隻要抓住這一點，即便遇到一些困難，也肯定是會走向成功的。如果不依靠這點就難以達到目標。比方說，像中國一些企業到海外做得不成功，因為出去的時候就不是自己主動要出去，而是政府要求我出去，連用戶在哪兒都不知道就建工廠，那怎麼行？所以“走出去”就是三個字，但真正走出去並不是那麼簡單的，思想上沒走出去，怎麼可能真正走出去。
我看輿論在加入世貿組織這個問題上，講一些具體的措施多；但是，若是觀念沒轉變、意識沒轉變，說多少具體的操作方法都沒有用。你沒法說哪種操作方法一定對，哪種一定不對。我們現在的一些操作方法，如果讓另外一個企業原封不動地搬過去，那就很可能會失敗；別的企業也有一些成功的做法，但在我們這裏卻不一定適用。我們到美國去之前，看了大量的日本企業在美國的成功和失敗的案例，我們作了很多的準備，然後再小心翼翼進去。
總之，走出去沒有一個放之四海而皆準的辦法，必須因地、因時、因製度（不同的國家製度）的不同而有所創新。比如同樣在海外建廠，在美國，我們采取買地建廠的方式；在歐洲，我們就采取並購的方式。這都是根據歐美國家的國情與法律規定的不同而變化的。對待國際市場，不能以不變應萬變。不變的隻有一條，就是對目標的追求、對全球用戶滿意度的追求。
（原載《新華網》）
世界級自主品牌
沒有自主品牌，容易陷入產業鏈底端
《經濟日報》：世界品牌實驗室最近揭曉了世界最具影響力的100個品牌，中國大陸隻有海爾入選，您心裏有何感受？
張瑞敏：對海爾來說這是一種鼓勵，在創世界名牌的道路上，雖然我們還有很遠的路要走，但這至少證明，我們收到了一定的成效。但從國家和民族的角度來說，我覺得是敲響了警鍾。為什麼這麼說？因為品牌對於國家利益是非常重要的，一個國家經濟強弱取決於名牌的多少，我們這麼大的國家不應該是個“品牌小國”，而應該成為“品牌大國”。
小平同誌早在1992年就講過：“我們應該有自己的拳頭產品，創造出自己的世界名牌，否則就要受人欺負。”黨的十六大報告也指出，“要形成一批世界級跨國企業和著名品牌”。我們在參與國際競爭中體會到，沒有自主品牌，很容易淪落到為別人打工、處在產業鏈底端的狀態。美國《洛杉磯時報》曾登過這樣一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。這些都說明了世界級的自主品牌對國家和民族的重要性。
《經濟日報》：中國在加入世貿組織後，市場競爭更加激烈了，還有沒有發展自主品牌的機會？
張瑞敏：難度肯定是加大了，但機會肯定也是有的。品牌是競爭的產物，沒有競爭就沒有品牌，沒有激烈的競爭就沒有強勢品牌，不參與全球競爭，就沒有世界名牌。中國加入世貿組織後競爭是激烈了，但越激烈的競爭越有可能產生強勢品牌。
《經濟日報》：但是當你周圍都是重量級拳手，而你隻是個業餘拳手的時候，你怎麼能跟他們周旋下去？
張瑞敏：如果你能打破舊的平衡，你就有獲勝的希望。譬如在美國，你說競爭激不激烈，但還是出現了“戴爾”這個名牌，戴爾是20世紀80年代才開始出現的，就是說，戴爾開始做電腦的時候，IBM都上百年了，戴爾為什麼能夠成功，是因為它創建了新的業務模式，這就說明機會總是存在的，關鍵是你怎樣去把握這個機會，怎麼抓住時代的脈搏和發展的需要去創新。如果現在中國的企業按照海爾當年的路線來走的話，可以肯定它不會成為今天的海爾，這就像海爾如果按照當年鬆下的發展路線來走的話，永遠也不會趕上鬆下一樣。