管理經“負債管理”
張瑞敏：每個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將相應資源提供給相關員工作為負債，在外部市場的效應內部化後，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以他必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等於浪費了企業給他提供的資源，他就應該自己掏錢賠付，這就是負債經營觀念。通過“負債經營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現經營自我、不斷挑戰自我、戰勝滿足感、不斷超越自我的境界。技術管理工作有時候不在於搞內容上的花樣，天天堅持不懈地往前做，就會從量變產生質變，在這個基礎上再發展，就是到市場鏈，用我們的話說就是“負債經營”，這種管理的前提是每個員工都具有經營自我的創新姿態。
中國企業要有三隻眼：盯政府、盯員工、盯市場
張瑞敏：在企業戰略轉化上中國企業應該有三隻眼，很多國有企業往往是隻用第一隻眼，盯住政府就可以了，沒錢就找政府，產品賣不出去了也要找政府。我們認為，在市場經濟發展比較完善的情況下，企業應該還有兩隻眼，第二隻眼要盯住內部員工，就是使員工滿意度最大化，使員工能夠做出最好的產品；第三隻眼要盯住外部、盯住用戶、盯住市場，使用戶滿意度最大化。
在中國，企業必須有這樣兩個理念：一個就是政策是在不斷變化的，你必須抓住機遇；再一個就是外部市場，中國的市場遲早要並入國際市場，你會麵對很多的挑戰，不能等。
我們在這方麵有比較典型的經驗。1992年以前，我們就生產冰箱一種產品，後來想擴張，1992年4月鄧小平同誌南巡講話，我們認為這可能是一個時機，就建了工業園，這在當時是家電企業中最大的工業園。當時建設資金有問題，正好因為有“南巡講話”，所以後來的資本市場也開放了，我們的企業得以上市籌資，如果沒有那個機會，不抓住那個機會，可能就上不了市。
東南亞金融危機也是一個很好的例子，當時我們就覺得它對我們來說是個機遇。雖然我們設在印度尼西亞和馬來西亞的工廠都不景氣，可是那時候，我們認為東南亞國家的家電消費是持幣待購，是因為發生了金融危機才不消費，並不是家裏不需要。於是我們在這些國家做了很多的廣告，而且都在非常好的位置，包括在機場、超級市場，廣告的價錢連金融危機之前的13都不到，那是非常好的時機。金融危機過去之後，需求量一下子就上來了。因為發生金融危機的時候，當地人的心理是，我現在雖然不買家電，但我要去看，看哪個家電產品比較合適。金融危機一過去，我們在當地市場的銷售量也就上來了。
在加入WTO之後，我們就需要第三隻眼，因為危機是時刻存在的，今天是東南亞金融危機，明天是南美金融危機，總歸是有危機，我們如果等的話，永遠等不到一個發展的機會。
要做正確的事，而不是正確地做事
張瑞敏：市場的難題就是創新，一個技術人員要開發的產品應該到市場上去找。我們認為做完一個課題不難，做對一個課題是非常難的。也就是說技術人員在實驗室裏做一個課題，開發一個新產品，這種工作不會太難，他可能有這種能力，但是根據市場需要確定開發哪一種產品最好，這個就比較困難了。所以，我們提出：“要做正確的事，而不是正確地做事。”一個技術人員能正確地做事情是他的基本素質，要做正確的事，那還需要具備創新開發的能力。
能力，不在於你擁有多少，而在於你能夠利用多少
張瑞敏：現在有很多企業總是說，我有多少個國際公司，我有多少個博士，我有多少個什麼什麼，這個固然非常重要，但我認為最重要的是，對於能力，不在於你擁有多少，而在於你能夠利用多少。你能夠利用多少科技資源出多少成果，那就是你的。所以我對科技人員說，不要求你自己開發，隻要求你自主開發就可以了；不要求你自己從頭到尾把它開發出來，隻要你牽頭，你利用這些資源，你懂這些東西，你知道怎麼利用它們，你知道怎麼開發出來就可以了。
管理者“四觀念”
張瑞敏：管理學家認為，企業成敗取決於戰略管理。而正確的戰略確定後，幹部就是決定性的因素。如果沒有幹部正確地實施戰術，這個戰略要麼變形，要麼流產。戰略轉移成功與失敗都取決於人。目前幹部思想上突出的障礙是見物不見人。
我在海爾集團中層幹部擴大會議上指出：“日前管理上存在的問題其根源就在幹部身上，在於主要管理者的認識問題。”
第一，終端的問題，是領導的問題。
這並不是說凡是基層發生的問題，責任都要強加在部長頭上，而是說事業部長為什麼發現不了問題，或發現問題後為什麼解決不了。尤其是現在一些事業部長處理問題時，首先不去研究自己有多少管理責任，隻會簡單地處理下麵的。“兵隨將轉，無不可用之人”，兵不好，先是將的責任。還有一種幹部自己就不明白，卻“以其昏昏，使人昭昭”。所以，抓管理，首先要求事業部長自己先把問題解析透，拿出解決的措施。如果自己不明，總拿下屬是問，就是濫用員工對企業的忠誠度。