後來我們這個工程，包括上市公司，出去的資金，包括我們自己的，還有什麼銀行貸款，1996年底全部歸還了。現在想起來，如果海爾當時未能實現上市，也許海爾從此就垮了。這算是挺冒險的一件事。我們在此之前與之後都沒有幹過這種事，這是惟一的一次。
張忠：總的來說，海爾這個企業走得一直都很穩。剛起步時，你們的冰箱產量是1萬台，1986年時也隻有三五萬台，1987年時才有7萬台左右。隻是現在，海爾的擴張才顯露出迅猛的勢頭。從外界來看，海爾往往是開發一個產品就能成功一個產品。
張瑞敏：沒有，那不可能都這樣。具體到每一個產品，比如微波爐，我們一開始看到中國微波爐的市場應該是很大的，但是產品真正到市場上去之後，2000多元一台的價格，我們還不知道怎樣去開辟市場，格蘭仕一下降到400元、500元……是不是我們這種產品開發的策略不對？我想不是的。也就是市場變化太快沒有意識到。當時怎麼想也不會想到微波爐會降到400元、500元一台。
概念營銷
張忠：《海爾是海》是張瑞敏先生的著名之作，讀後其哲學內涵躍然紙上，國內也有人稱張先生為哲商。《海爾是海》絕不是一個即興之作，請問張先生是在什麼狀態下寫出這樣一篇文字的？
張瑞敏：是在成立集團以後，當時有一種衝動，我感到老是在這麼一個小的範圍幹不行，應該有一個大的發展。但當時又感到人才不夠。怎樣能使這個集團有一個很好的機製，把所有人的心齊在一塊，這是一個很大的問題。《海爾是海》就是在這種衝動之下寫出的。
張忠：哲商的含義不外乎是指您不僅是一個商人，同時也是一個哲人，這兩者的結合，也決定了海爾的許多行為都兼有這兩者的色彩。比如在管理上，你們看起來比較喜歡一些“概念先導”的東西，你們總結了著名的“相馬不如賽馬”，還有“斜坡球體定律”、“定額淘汰製”、“沉浮升遷製”等等；在營銷上，你們也經常是在銷售一種概念，比如，你們把家用電器演變成一種“家設”，還有人們耳熟能詳的“星級服務”，以及最近在做爭議較大的“全媒體全數字彩電”，以及“國際化產品”，不知我的說法是否正確？
張瑞敏：從某種意義上說，企業創造市場的前提就是創造概念。如果一個概念都提不出來，那用戶怎麼知道你是賣什麼的？比如像“全數字全媒體彩電”的概念，出來之後，很多人，包括很多同行都攻擊我們，但是我們的這個產品是一開始就通過鑒定的。你說這個“全媒體”不確切，那日本那個“全製式”確切不確切？這是一種市場行為。
我上次到香港去，在《亞洲周刊》舉行的晚會上，鳳凰台節目主持人楊瀾搞了一個采訪，當時去的還有《亞洲周刊》的副總編。這位副總編當時就說：“我和海爾過去沒有接觸，就是這麼一兩天接觸，我感到海爾這個企業有希望，為什麼？因為這個企業有概念。”我們理解的這種概念就是在企業內部要形成一種觀念，在企業外部，應該是必須找到市場需求和產品之間的結合方式。
我到美國，聽美國人說，你看我們美國上市公司是虧損的，但股價很高，為什麼？因為他可以給你傳達一種“概念”。他下麵的話就是：“我這個企業現在雖然虧損，是因為我正用巨額花費開發新的產品，我一旦開發出來，就可以在世界上怎麼怎麼樣。”實際上會不會是這個樣子，很難說。但他傳達給股民的一個信息，是我這個企業是非常有後勁的。但中國的企業來了美國之後，無外乎就是“我是煤炭企業”、“我是鋼材企業”……這樣企業多得遍地都是，並沒有說出你這個企業與別的有什麼不同？你自己都說不出來，股民怎麼知道該不該買你的股票？