張瑞敏：國外大公司不管多大，不管下麵有多少企業，沒有一個是由下麵的企業自己單獨來采購的。換個角度說，如果上市公司青島海爾不通過集團來采購，它自己怎麼采購？如果社會上有這方麵的采購公司，它也可以去找，問題是找不到。比如說物流，我們一開始也沒準備做物流，我們就想找一個第三方物流公司，把我們這一塊都包給它，但找不到，所以我們才自己做。所以說這種內部交易對上市公司是有利的。商流也是這樣。現在開始有了沃爾瑪連鎖，但是過去都是分散的商場。
我們現在商流和物流也開始社會化了，下一步再發展下去，雙方互相都可以選擇更好的資源。
所以我認為有些評論是有些簡單化，認為出問題的公司有關聯交易，所以有關聯交易就一定有問題。
《中國企業家》：但是這種交易體係無法讓投資者放心。
張瑞敏：倒過來說吧，投資者信任的公司是不是都沒有這種交易？一些完全符合各種交易要求的公司，現在虧得一塌糊塗，而這些公司的治理形式都完全符合現代企業治理的要求。
《中國企業家》：是不是海爾這樣的企業走得太超前了，它隻有通過立足自身來建設一些本來應該社會化的東西？
張瑞敏：最後看的還是結果。就像踢球，攻勢非常淩厲，老是打在門柱上，那得分永遠是零。最後還是要靠進球說話。
“大海下麵充滿了暗礁和暗流”
《中國企業家》：您曾說過，做流程再造一定要建立在領導對企業相當了解的基礎上，要把握好度，那麼您當初感覺海爾憑什麼經得起這樣一場大手術？
張瑞敏：我想最關鍵的就是我們的企業文化吧，大家都認同這種創新的理念。你必須不斷地戰勝自我，如果你不能戰勝自我，或者不能為公司帶來效益，不能創造市場，你就會被淘汰。我覺得這種理念和文化起了至關重要的作用。可能剛開始做時，大家會有不同意見，或者有非常大的抵觸情緒。我們就會講：“你同不同意這種觀點，也就是這樣做是否對企業有好處、對企業將來適應市場是個必由之路？”如果你同意了，那麼剩下的問題就是你能不能適應的問題。
《中國企業家》：如果說企業文化和人的素質，國外企業並不遜色，可是它們流程再造的失敗率也非常高，您總結過這方麵的原因嗎？
張瑞敏：對，你這個問題提得太好了！我沒有看到這方麵的分析文章。但我認為其中一個重要原因就是他們的領導難以直達終端。國外一些大公司老板可以花很多錢請來谘詢公司、軟件公司來做流程再造，那樣做是再造的形式。但就像德魯克所說，不管信息發達到何種程度，什麼也代替不了管理者禦駕親征。如果下不去，就再沒有任何辦法了。我認為這也許是那些大公司失敗的重要原因。
我們已經養成一定要到現場和終端的習慣，和員工進行溝通。我覺得這種做法對於企業來講太重要了，美國企業把這個叫做潛水，經常要潛到水底下去看。你光在水麵上什麼也看不見，一看一望無際的大海很好，但下麵充滿了暗礁和暗流。我們會突然地到一個車間或者一個商場，基層的管理者也不會知道你要去，會愣一下：“你怎麼來了？”所以那時所有真實情況你都會知道，你會發現很多你覺得不應該產生的問題，有時你感到它們太出乎意料了，而且太嚴重了。所以，關起門來研究多少天問題都是毫無意義的。
“所做的一切都是在霧天裏行走”
《中國企業家》：海爾一位幹部說，流程再造要麼讓海爾粉身碎骨，要麼讓海爾脫胎換骨。您本人如何評價這四年海爾再造的階段性成果？給它打多少分？
張瑞敏：其實我倒沒有“脫胎換骨”的感覺。這個詞兒好像還是定了一個終點站，定了一個目標一樣，好像到了那兒，這一切都好了。我認為永遠都沒有這一天。我自己的感覺就是沒有盡頭。
打分也不好打。就像足球比賽的上半場完了，你給自己打多少分？下半場輸了你這上半場踢得再好也沒用。反正現在隻能這麼評價，如果我們沒有搞流程再造的話，無序的價格戰這一劫，我們就逃不過去。