解讀海爾“哲學”
“三做論”
《經濟觀察報》：許多國外的媒體先於我們關注到海爾在管理革新上所作的探索。“海爾要成為世界白色家電前三強，前提必須是3萬名海爾人每個人都成為SBU”。您出於什麼考慮，把這種管理上的革新擺在對海爾的未來如此至關重要的地位？
張瑞敏：中國乃至世界各國的企業，我認為現在都遇到一個問題，就是信息化帶來的挑戰。過去的管理已經不適應了。自從泰勒在上世紀首創科學管理之後，我個人認為其後的管理理論大概可以分為三段：福特公司實現流水線生產是第一段。這段時期的標誌是誰能做得快、做得多，誰就能取勝。像那個時候大家都想做汽車，但是你做不到福特那麼快，而做不到那麼快，成本就下不來。它通過效率、速度、數量把成本降低，於是形成競爭優勢。
到了20世紀六七十年代，就不是誰做得快誰就取勝的問題，而是誰做得好誰就取勝。日本製造業的崛起就是典型的標誌。但是，到現在的信息化時代，我認為是“誰做得對誰就取勝”。日本企業做得好不好？我認為非常好，到現在，全球的製造業也沒有一個超過日本的，但現在日本的企業已經感到了非常大的壓力。
為什麼呢？在信息化時代，企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產，大批量生產變成了大批量訂製。但是，如果沒有每一個員工的SBU，也就是說如果沒有以人作為經營單位的話，你沒法滿足這種訂製的關係。變化這麼快、這麼複雜，你該怎麼做呢？原來企業的組織結構已經根本無法適應信息化的要求。所以，我講的這個問題也反映了當前世界五百強企業的難題，雖然原來它們做得很大、很強，但也正是因為這個原因，現在它們遇到了很多困難。日本企業是一個最突出的例子，原來世界企業五百強中日本企業很多，但現在比例在減少，它們並非是做得不好，而是做得非常好，但他們在正確地做事，而沒有做正確的事。做正確的事是什麼呢？是適應信息化的要求。信息化是瞬息萬變的，企業也要作瞬息萬變的決策，企業要想作出瞬息萬變的決策，隻能以每一個人作為一個單位、一個主體。
《經濟觀察報》：1998年我采訪你的時候，你提到了企業“內部模擬市場化”的概念，很多企業人士在當時讀到後認為是一個很新鮮、前衛的思想。那麼，現在做SBU是不是當年內部模擬市場化的一個演變或繼續？
張瑞敏：我們是在1998年9月8日的高級經理人培訓會上提出我們要做這樣的市場化的，為了讓每個人理解，我們提出了一個概念叫做“模擬市場”。其實就是說把外部市場壓力轉移到內部，內部相互之間的關係不再隻是上下級的關係、管理與被管理的關係，而變成了市場的關係。是什麼力量讓我們產生了這個想法？我們可以想像為什麼亞當·斯密發現了“市場是一隻無形的手”的時候興奮不已。企業本身經常要感受到市場的巨大壓力，但企業內部的人反而感受不到，因為現有的組織為他們建起了一座封閉的牆，從而感受不到市場的壓力，當然也無法為市場創造利益。
《經濟觀察報》：日本企業目前普遍麵臨著需要“創新”的問題。2月份的時候你還參加了日本的一個管理論壇。通過與日本企業家的接觸，你感覺他們怎麼看待你所談到的SBU的問題？
張瑞敏：我們去年在日本一家媒體主辦的“亞洲論壇”中，講了一次SBU的概念。當時他們深有同感。從去年4月份起，他們就開始決定改革了。像鬆下提出的口號是“破壞與創造”，三洋與其他企業提出的是“選擇與集中”。
前段時間，日本能率協會的專家到海爾調研SBU管理。他們深入了解後，認為海爾推行的SBU是一個方向，如果能把每一個員工經營成SBU，肯定會具有最強的競爭力。