張瑞敏：這就是我們爭取的一個目標，但並不是這麼簡單。所以我們說從1998年開始做，做到現在，到今年的9月份就是5年了，如果到2008年，每個人都能做到的話，那就比較理想了。從開始提出來，到最後做到，時間是10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動起來，每個細胞都有相當活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這隻鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什麼呢？因為它的每個細胞都老化了，所以關鍵取決於每個細胞。企業不是看外表多麼大，多麼有力量，關鍵是看它的細胞有沒有活力。現在很多企業都在談論“國際化”，海爾國際化的思路和做法曾經一度受到質疑。2002年底，在“中國企業家年會”上，我反向思維提出這樣一個問題：誰都說我們走出國門有風險，但是，有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風險？海爾的國際化是以建立海爾的國際化品牌為目標的，對於企業來說，如果沒有一個國際化的品牌，現實的贏利在某種程度上都可以理解為負債。
“中國造”新論
《經濟觀察報》：我還是想聽你談一談海爾國際化的問題。海爾也是中國比較早實施國際化戰略的企業。海爾當初提國際化的時候，很多人並不理解，但現在很多人都在談國際化，學者們經常提醒中國企業，與跨國公司相比，我們在市場營銷、理財、經營戰略、人才、信息、物流等多方麵存在巨大的差異。對國內企業而言，首先要了解世界一流企業的水平，然後找出差距，再研究消除差距的途徑，這是中國企業生存的前提。在海爾實施國際化戰略這麼長的時間裏，海爾真正的經驗和體會到底怎樣？您能給中國企業以什麼樣的建議呢？
張瑞敏：對中國企業來講，首先必須放到國際的大環境中去。在國內排第一、排第二，那都是沒用的，現在必須擺在全球的範圍內，所以現在一定是奧運會，而不是全運會，這是前提。如果海爾擺在國內的話，很好；擺在國際上，不行。所以說這就是差距。現在差距是顯而易見的，你不要封閉起來。我認為擺在中國企業麵前的是，你怎麼在短時間裏趕上並解決這個差距。有人一提到這個問題，就說人家是100多年老公司了，人家資本比我們大，人才比我們多，光研究人員就幾千名，博士多少名，而我們有多少？現在我認為呢，你就是這麼大的差距，你想今天改變這個現狀也做不到，但你必須要趕上它。那麼，所要做到的就有兩條，第一是創新，第二是速度。你不可能按照它原來走過的道路去走，你如果去走，永遠追不上。所以你就要創新，通過新的途徑，它100年走過的路，你10走過、20年走過。另外就是衝刺，每天跑一大塊，要不然你怎麼能趕上？
《經濟觀察報》：很多企業現在都在熱談這樣的一個話題，就是“全球產品中國造”。反正我們跟別人也比不了，我們幹脆就成為全世界的製造基地，按照這樣的模式來要求自己，或確立自己的戰略。但是海爾的擴張戰略反而有一些反其道而行之，海爾過去在國內實施了一係列並購，一共有18家國內的企業被海爾納入麾下，但現在呢，反而沒有在國內去並購一些製造企業，而在國外不斷地去並購，這是出於什麼樣的考慮？
張瑞敏：有的人就像你說的這樣，認為中國要成為全世界的製造中心。但我認為，這忽略了一點，不是“全球產品中國造”，而是“全球名牌到中國製造”。世界上很多產品都是中國生產的，但有幾個是中國自己的品牌？其實，它是打著外國的牌子出去的，我認為這非常危險。比如說日本的產品，我不在日本造，我到中國製造，它製造完之後，出口的時候是打著日本的牌子，打著美國的品牌，打著韓國的品牌。我是到你中國來製造產品，我今天來造，我明天就可以不來造。現在就有人認為在越南比在中國更劃算，它隨便哪個地方都可以去。
現在我認為所有的資產都應是負債，隻有品牌，才是真正的資產。你說你現在的廠房、固定資產、生產線都是世界一流的，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負債。所以有人說，信息化時代，軟件就是一切，硬件什麼都不是，聽起來非常奇怪，現在看還真是這麼回事。
從這個角度來認識的話，就你剛才提的那個問題，我認為就很清楚了。我們現在建了10個工業園，可能將來的方向是一年我們賣出去一個。但現在不建不行，為什麼呢？沒有人給你來做，因為你還沒有創出這個名牌來，必須我自己也要生產，建工業園。我到國外去建工廠，也不是為了工廠，而是為了能夠在國外創建一個本土化的名牌。