最高影響力
《財富》：作為大陸惟一入選的“最具影響力的商界領袖”，你對海爾的影響力體現在哪裏？
張瑞敏：我認為主要體現在兩方麵；一是我的業績。企業管理的成功與否主要是看經營的成果。第二是對人的思維方式的改變。我的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完100米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。剛開始大家有些不適應，現在大家都習慣了。不斷挑戰自我，我想這也是海爾員工和其他企業員工最大的不同。
《財富》：你在海爾的影響力越來越大嗎？
張瑞敏：從不斷變革和創新的角度來看，我在海爾的影響力越來越大。中國加入WTO，我們的國力在增強，但企業的競爭力卻遇到了很大挑戰。企業的競爭力本身不一定減弱了，但你的對手不同了，所以就要加快變革的步伐。我們搞的市場鏈“流程再造”，涉及的不僅僅是高層的管理員工，而且涉及到每一個人。比如說，開發人員，現在叫“型號經理”，他們要對開發出來的產品永遠負責下去。產品賣不出去，他的收入就會受影響。再比如，倉庫員工現在叫“發貨經理”，他也要對發出去的貨負責任。我認為，這對海爾是一次很大的變革。
《財富》：20年來海爾的規模和影響力越來越大，現在的海爾和當年的海爾在定位上有什麼不同嗎？
張瑞敏：過去是製造家用電器，現在為用戶提供家用電器解決方案。我們不再是簡單地製造一個商品，而是努力在全球範圍內提供受當地消費者歡迎的家電解決方案。
《財富》：同時入選我們“商界領袖”排行榜的還有來自索尼、豐田、三星電子的三位企業家。海爾的管理曾經借鑒了日本企業的成功經驗，這三家企業的亮點在哪裏？
張瑞敏：我認為這三家企業經營的手段不同，但在創造市場上很成功。比如索尼“隨身聽”的發明，就是首先研究了終端的需求。海爾“洗地瓜”的洗衣機，也是來自於消費者的靈感。豐田的“看板”管理，也是針對了用戶的個性化需求。我專門去豐田考察它的這一套管理，印象很深。但我認為海爾可以把它做得更好。三星創造市場的特點在於成功整合了資源，在全世界範圍內尋找合適的人才，海爾在人才資源方麵學習了三星的做法。
《財富》：你領導海爾18年，最大的貢獻是什麼？
張瑞敏：首先是企業幾次重大轉型做得比較及時。比如，過去的品牌戰略，現在的多元化戰略，事實證明，這些轉型的效果不錯。其實當時誰也沒有絕對的把握能成功。比如，當時冰箱的利潤大得不得了，但我不變革不行。再比如，1998年開始的“流程再造”，當時空調的錢是閉著眼睛就能賺，誰也沒有感覺到市場的壓力。所以我提出“流程再造”，受到了包括企業高層在內的激烈反對。但我堅持說服了他們。
還有就是對人的要求。我的持續創新的觀點，對員工的影響很大。沒有這一點，即使你戰略看準了，也很難收到好的效果。企業的決策很難說是對或不對，隻有結果的好與不好。方向對了，還要有好的執行，我的持續創新的觀點，就是要員工想方設法把大家認同的戰略做好。
《財富》：海爾和別的家電製造商最大的不同是什麼？
張瑞敏：海爾最大的不同在於：從創立那天起，就始終盯住市場。20世紀80年代，有很多企業更多地聽命於政府。當時有一些比海爾更大的企業，按照政府的要求拚命擴大規模，影響了質量。再比如，在企業兼並的問題上，政府也向我們推薦過很多企業，對於不適合我們的，我們就予以拒絕，政府有時也會不高興。但我們堅持市場規律，避免了很多風險。而不少企業的注意力不夠集中，沒有把市場需求作為惟一的決策依據。
《財富》：難道海爾是有先見之明嗎？
張瑞敏：剛開始，是迫於生存壓力。當時我們是一個集體企業，沒有銀行支持，更沒有國家撥款，隻有尋求用戶的信賴。當時許多國有家電企業，政府給予的照顧很多，如產品賣不動時發紅頭文件給商場等，反而害了這些企業。有的企業最終成了我們的兼並對象。
《財富》：海爾的經驗對別人有意義嗎？
張瑞敏：每年有幾十萬人到海爾參觀，有些人來過不止一次，據我觀察，他們大多數是來學習海爾內部的管理製度。其實，對海爾適合的不一定對其他企業也適合，況且海爾每天都在變。在管理方法上，沒有什麼是最好的，隻有最適合的。正如《孫子兵法》所言，兵無常勢，水無常形。作為企業的管理者，首先你要問自己：你對自己的企業了解多少？否則就很難借鑒別人。
此外，很多企業借鑒不成是因為定力不足。他們總希望能立竿見影，很怕短時間看不到效果。其實成功往往就在於堅持不懈，把每一個細節處理好。也有的企業，主要是國有企業，它們受製於複雜的人事關係，很難把管理製度落實到位。