中國企業隻要一出事，大家都會指責總經理。如果總經理有責任的話，我認為主要是沒有把企業的資本負債和效益指標分到每個人的頭上去，但要把指標落在每個人的頭上是非常困難的。現在企業都有三張表，資產負債表、損益表和現金流量表，我們把它變成每一個員工的“SBU經營效果兌現表”。
記者：海爾怎樣把企業的一張財務報表變成了3萬個員工的3萬張財務報表？
張瑞敏：這是通過信息化。如果沒有信息化的手段，這一點無法實現，但信息化不等於計算機信息係統。即使你上了信息化係統，如果不改進業務流程也不起作用。因為，計算機隻能把正確的數據彙總後才能得出正確的結論，如果輸入錯誤的信息，它隻能得出更加錯誤的結果。
流程的再造是最難的，它要求你把企業的內部結構統統打碎。什麼是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個比喻，他說，流程再造就像把監獄砸掉，把犯人都放跑。這要造成多大的混亂！難度可想而知。我們一開始搞流程再造，連續5個月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認為觸動了他的利益，原來隻要指揮別人就行了，現在要直接麵對市場。我們堅持做下來，取得了很好的效果。
我們的目標是要成為全球化的企業、世界級的企業，但是我們現在的基礎卻無法支撐世界級的規模。怎麼做基礎？一是信息化，一是預算。信息化的切入點是掃描取數，因為隻有掃描，才能快速、真實地取數。每個人有“人碼”、每個物有“物碼”，這兩個碼最終都必須和訂單碼一致。預算的切入點是電子日清，因為隻有基於掃描所得到的真實數目的日清，才能發現實際與目標的真實差距。
今天能做到足夠“大”就是今天的“強”
記者：海爾文化的核心是創新，這和建立學習型組織有必然聯係嗎？
張瑞敏：創新的關鍵在於能否戰勝自我，隻有認為自己有問題才會感到需要學習。
海爾給自己定的目標就是成為世界級的名牌，所以我永遠都感到與他人相比差距很大。比如中國電子信息百強全部加起來還沒有IBM大，海爾是第一，但也隻有IBM的11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什麼了不起的，甚至是非常渺小。
當然，你可以找很多理由來安慰自己，比如時間，但這個理由是不成立的，市場競爭不會根據發展時間長短來評判。
所以說，戰勝自我、自我拋棄是最難的，能做到這一點，學習就是順理成章的事情。否則建立學習型組織就隻是皮毛，隻是表麵現象。對於流程再造而言，我要把目標分解到每個人，讓每個人都感到與目標的差距，感到不足，才會有動力。
記者：與跨國公司相比，海爾有什麼優勢和劣勢？
張瑞敏：其實要說優勢的話，現在真是看不出來。
海爾在白色家電領域做到了全球第四，前三是美國的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的鬆下。海爾和它們三個沒法比，資金、技術、設備、人員都不行。
在客觀條件不如它們的情況下，要趕超它們，惟一的辦法是和它們采取不一樣的思路。我們應該是跨越式的，如果按照它們的思路來走，我們永遠都趕不上它們。在追趕的過程中，不一樣的思路表現在速度上。
記者：海爾在追趕世界一流品牌的過程中，自身規模在不斷發展壯大，如何看待“大”和“強”的關係？
張瑞敏：對大和強的關係，我認為過去存在一個誤區，有的人，包括很多專家都強調500強應該叫500大。我覺得，一個企業進入500強，它今天大到這個份兒上，它就是500強；如果明年競爭力下降了，不在這個圈子裏，那就是明年不強了。存在的就是合理的。
中國企業個頭太小，做強首先要做大，要把規模做上去。海爾要做世界名牌，現在，我們的冰箱、洗衣機、空調，目標都是一定要做到世界第一的產量，第一步要做到全球份額的10%，10%差不多就是全球第一。例如全球冰箱年產量約8000萬台，去年第一名的產量是750萬台左右，我們接近600萬台，今年的目標一定要達到750萬台，再進軍1000萬台。同時，能把這麼大的量的冰箱賣出去就是競爭力。因為要賣1000萬台冰箱必須麵對全球的用戶，在這麼大的範圍內競爭，你能夠站住了，那就是強。
海爾的核心競爭力就是獲取用戶資源的超常能力
記者：大家都在談企業的核心競爭力，對此你怎麼看？
張瑞敏：企業的核心競爭力到底是什麼？現在這種爭論多得不得了，但就海爾而言，核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。
有人說核心競爭力是核心技術。但隻有吸引到客戶的技術才是有用的，如果吸引不到客戶，再高新的技術又有什麼用呢？