本土化的另一個意思是每一個工業園都是“三位一體”的，即設計中心、營銷中心和製造中心“三位一體”。為什麼要這麼做呢？就是要整合全球的資源，使這些資源可以共享。比方說，美國通用汽車公司的設計是24小時連續的，如何實現呢？利用時差。美國白天的時候，在美國設計，到了中國白天的時候，把設計的資料傳到中國來，由中國方麵繼續設計，把在全球的設計中心連起來，統一進行24小時不間斷的設計。美國GE公司即通用電器公司，它的資金24小時不落地，利用時差，在全球範圍內周轉。他們不可能把一部分資金在銀行中存起來，必須讓它不斷地運轉。這對中國企業來講，至少到目前為止，還是天方夜譚，無法做到。但是如果你不這麼做，你就不可能去參與國際競爭。
在新經濟時代，如果生產沒有訂單的產品，就等於生產庫存，新經濟不僅僅是眼球經濟與點擊率。
《中國經濟時報》：2000年炒得最熱的可能是新經濟，一些新經濟的先鋒將網站包裝上市的夢想，在納斯達克股指下挫的殘酷現實麵前一次又一次地遭受洗禮，而在傳統企業中，大部分可能都是說的多做的少。我記得我在1999年采訪您的時候，您就在著手做海爾的流程再造了，在您看來新經濟的熱浪是不是已經過去了？
張瑞敏：前一段時間網站炒得非常熱，似乎網站就代表新經濟，其實網站不等於新經濟。對企業來講，在新經濟時代，如果生產沒有訂單的產品，就等於生產庫存。很多企業不認為自己在生產庫存，而是按計劃生產。但這個計劃根本就不是從市場上來的，不是用戶的訂單，沒有用處。換句話說，從生產線上看，這個產品給誰幹的？不知道，那就是為庫存幹的。到倉庫之後再往外銷，能不能銷出去？不知道，那就不是為訂單生產，而是為庫存生產。
我到德國參觀歐寶汽車生產線，在線上是大批量的生產，但是每一輛汽車都是不相同的，第一輛是黑色的，第二輛是白色的，第三輛是藍色的。裏麵的配置也不一樣，這個音響是索尼的，那個是GE的，為什麼？就是根據用戶的個性化需求進行生產。歐寶的機器人自動化的焊接，八秒鍾之內可以改變成另外一個型號。這才是真正的新經濟，而不僅僅是什麼眼球經濟、點擊率。
《中國經濟時報》：那麼您認為海爾搭上了新經濟這趟快車了嗎？
張瑞敏：我覺得應該是，但也有很多現實的困難，企業的流程再造遇到的最大問題，就是我們和國外企業所處的外部環境不同。物流是企業流程再造的第一環，也是最重要的一環。但是我們缺少外部環境的支持，原因就是社會物流不行，換句話說就是即使微觀物流可以，宏觀物流也不行。在美國有UPS，他們代表的是全美的流通。口號很簡單--“次日送達”，今天的貨，明天我們送到用戶手裏去。在日本，有宅急便，整個日本，哪兒都可以送到。他們不是論天而是論小時的。中國用誰呢？當然，我們現在利用了一點兒外部的資源如中國郵政。但這畢竟不是一個全國網絡。這樣看來，企業內部的物流造得再好，如果外部的支持條件不足，對企業所形成的威脅也是非常大的。
《中國經濟時報》：您打算怎樣克服這個困難？
張瑞敏：創新，我們不想去抱怨什麼，對於現實的條件和現實的困難，我們隻能更加努力地去克服，至少現在的條件比我初創海爾時強多了。海爾現在做的，簡單地說就是兩點：第一個就是強化我們的OEC，日事日畢，日清日高。就是說把效率搞上去，把成本降下來，把質量抓上去。然後，另一隻手抓住市場鏈，就是滿足用戶個性化需求。
《中國經濟時報》：您說的創新也包括您創造的B2X理論嗎？
張瑞敏：德魯克有一句話：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。”B2B、B2C是你要什麼我滿足你什麼，這就是好的公司。但是B2X就是去尋求潛在的市場，再去創造市場，這是偉大的公司。所以我想，海爾要去創造一個更大的市場，就應該做B2X。
國家的金融市場逐漸開放，海爾會積極進入其中，海爾的明天就是抓好資本和品牌兩個運營。
《中國經濟時報》：2000年對家電行業來說，可能是最沉重的一年，有不少企業拉響了預虧警報，有關專家把罪責歸於“價格戰”，而您是家電行業中惟一始終不參與價格戰的老總，但奇怪的是這並沒有影響海爾市場份額的擴張，很多人都會覺得不可思議，您能透露一下其中奧秘嗎？
張瑞敏：現在家電行業競爭非常激烈，你殺價，我殺價，一定要血戰到底。我認為這就是體製上的問題。對於國企，賠一億也不在乎，反正都是國家的錢。在一個國家發展過程當中打價格戰是正常的，但是價格戰打完之後仍然是無序的競爭，那就是不正常的。
要解決過度競爭就要抓資本回報率，我認為主要體現在兩個率：第一個率就是邊際收益率；第二個就是提高資本的周轉率。邊際收益率簡單地說就是要有利潤，但是這又談何容易。你到市場上去打價格戰，利潤從哪兒來？降低成本？但成本降低是有一定限度的。所以麵對價格戰，企業要獲得邊際收益率，惟一的辦法就是開發用戶需求的產品。