市場與經營機製的優化選擇--首創集團總裁劉曉光。
劉曉光簡介：
中國大地上，活躍著一批這樣的人，他們業已功成名就，他們是億萬富翁，他們是本行業中的風雲人物，他們的名字與我國的經濟發展緊密相連，他們的某一個決策可能改變我們的生活。這些人就是站在中國經濟潮頭的優秀企業家。《中國經營大師智慧全集》是GEO的聖經，是創業者的必讀書。書中盡現百餘位經營大師的管理、營銷理念，在文中，能看到他們有眼光、膽子大，會做人以及勤奮和執著。他們的發展曆程不是一帆風順的，其間也遇到過挫折，嚐到過失敗的滋味。然而他們憑著自己的雙手，艱苦奮鬥、努力打拚，終於邁向人生的頂峰。
首創集團的總經理劉曉光是企業運營模式創新走在前列的企業家，主要是他突破了常規的企業發展思路。他接手首創的時候，接的是一個爛攤子，沒有現金流，100多人的企業幾乎陷入破產停滯狀態，但隻有10餘年的時間，首創成為國內名列前茅的公司，他創造的“兩條腿走路”：一條是投資銀行，一條是實業拉動，用投資拉動實業，讓實業帶動投資，使首創在運營上成為一個非常具有活力的企業集團。劉曉光以沉穩、善於思考著稱，他非常善於反思，這是一個企業和企業家成熟的表現，與很狂傲的企業家相比，這種沉靜的氣質也許更接近於道。
投資、實業，兩個輪子一起驅動。
我想多講講我們的發展實際，講講我們失敗和不足的地方。我和艾力生集團的吳國迪總裁的一起發言，我們都是國企，但是我們跟艾力生最大的區別是，他是國有企業，但是40％的投資方是外資，我們現在還是一個100％的國有企業，母公司的股權結構我們還沒有改變，所以我跟他還有比較大的差距。
首創集團在10年前由政府重組而成，我們所走的曆程叫奠定基礎、戰略定位、產業重組，二次創業，現在走到國際化的階段。
首創剛組建的時候資源分散、資產質量差、盈利能力差。我們當時的口號叫盤活資產，突出重點、創收還債、少說多做。我們用了一年半的時間追債，追回了11億，這才有起家的資本。隨後我們又做什麼呢？我們經過了一年半的討論，最後形成了這樣的共識：做車肯定做不過一汽，做電器也做不過海爾、海信。我們的優勢是資本運作，是如何利用金融資本推動產業的發展，所以我們形成了這樣的戰略定位，這就是“以投資銀行為先導、以實業投資為基礎，兩個輪子一起驅動”。通過調整產業結構，實施資本運作，用產業支持資本市場，用資本市場促進產業的發展，結果我們用了10年的時間，利潤增加了29倍，收入也增加了幾十倍。然後我們開始把很多企業進行梳理，現在水務基本上我們做到了中國第一，地產大概在前六名，在中國大的行業分類中，我們基本有兩、三個行業處於領先位置。
次創業取得成效。
在2000年的時候我們提出二次創業和扶植產業、打造優良品質、提升管理水平，這方麵我就不多講了。現在我們有142家公司，上司公司有5家，還有上市公司和海外公司但。我們的基礎設施、房地產和金融服務三大核心主業約占90％以上。我們管理團隊人員多數來自政府的年輕官員、銀行家、財政界和一些海歸。
2003年在總資產的排名是174位，淨資產額在第75位，銷售額大概在220位，因為做投資的銷售額很少，投資一條地鐵線的銷售額很小。
我們與法國維利亞一起占了深圳水務40％多的股份，金融有一部分業務在深圳。我們的金融服務包括資產管理、證券、基金管理、投資顧問、期貨、風險投資、擔保與人壽保險等。在一些重要領域我們已經與國際大公司對接。水務與法國維利亞合資，我們占51％，房地產與新加坡的GIC合資，保險與ING合資。中國公司有資源市場，但真正的差別在我們的治理結構。
我們有19條融資通道。
首創集團發展較快的原因是因為它的融資通道。我們有19條基本的融資通道，這些通道都是經過實驗的。中國資本市場和資金市場，90％來自銀行，6％是股票，我們的通道是比較多的，我們等於在11年中闖出了自己的一條路，對於首創來講，隻要是好項目，我們的資金量不是關鍵，關鍵是項目。
二次創業以後，我們現在正在國際化。作為一個國企來講，我們的差距在哪裏？我跟很多國有企業老總交流的時候說，從資源上看，老外不如我們；從市場上看，老外也不如我們。但我差一條，差國際化的法律環境和投資者的監督，差信息的透明和財務的透明。現在我們實施“5、3、2”資源配置戰略，在這個過程中，我們為了提高專業化運營管理水平，實施“三大品牌”戰略。我們把基礎設施和地產打包在一起，然後再把金融打包跟國際上的大的金融公司合作，對於其他的產業、酒店和一些核心的產業，沒有能力合資的就退出。