現在我們有幾個上市公司要進行上市前的股改。我們現在已經做好了重組上市整體設計的路徑圖，我們把首創集團、國際投資者、新首創打包。重組後的定位是城市建設運營服務商。我們將通過國際化私募、把國際投資者引進來。
壓力很大，每天要賺1200萬。
我講講我們的不足。首創發展到今天已經是很大的企業，我們在中國和世界上也是有點名望的，比如和歐洲、北美比，在同行業中我們做得還是不錯的。但是我們的壓力也很大，每一天如果不賺到1200萬我們就死了。為什麼？因為有500多萬利息要付給銀行，200到300萬是稅和利潤。為什麼我要做國際私募，主要是我們的壓力太大，如果多用一些資本市場的錢填到資金市場，這樣我們會輕鬆一點。
在反思中企業才能成長。
剛才講首創的成長，我想跟大家分享的是，我作為50多一點的人，非常希望給20至30歲的人講我個人的教訓，我想把作企業的一些思考和自己看到的血淋淋的東西以及腥風血雨中經曆的東西跟大家講講。
第一，作企業一定要把戰略定位想清楚。我們開始的時候投資定位不清楚，什麼都想投，心比天高。懂的和不懂的都做了，投資領域很分散。在那個曆史階段我們有一個教訓，這就是千萬不能今天投這個，明天玩那個。
第二，要集中優勢資源形成強大的產業鏈。雖然我們今天是最大的地產商之一和最大的地鐵投資商之一，但是我們在高起點、大規模、專業化的道路上走的還不夠及時，當時沒有意識到要形成強大的產業。一個企業如果有了強大的產業和強大的現金流，是不會失敗的。
第三，要強化母子公司對子公司的控製。集團公司做大以後，公司的控製模式，即母子公司關係一定要處理好。我們當時走了一條分權的路，但是企業做到今天，就發現很有毛病。比如兒子不聽老子的話，這是我們現在的不足。我在英國太古集團聊的時候，他們每年派大量的人員到全世界250個企業去盯著；三星集團也是人盯人地看著他企業的財務信息。中國的企業做大怎麼辦？我們還沒有拿出一個很好的模型。集權和放權很難平衡。如果不放權的話公司很難做起來，但放了權之後如何收回又是一個問題；
第四，要善於用人。有的人跟你說得很好聽，最後做得一塌糊塗，這些風險對我們來講也是教訓。
第五，要時刻防止商業欺詐。我們的理論就是不能控製的企業千萬千萬不能再投資了。中國的道德風險比較嚴重，法律環境非常差，這一點可能艾力生的吳總也有體會。去年我們打了130多場官司，80多場是被別人騙的。所以在商場上千萬不要輕信別人，他跟你說的時候要用相反的眼光去看，然後再回頭慢慢看。
第六，企業必須構建一個好的股權結構。中國有資源、有市場，但國有企業缺一個好的股權結構，我們一定要形成一個接受國際投資者、接受國際法律監督的股權結構。
第七，一個企業家不能太善良了。比如說我就太善良了，我把誰都看成好的，都向好的方麵想他。一個企業家手一定要恨，所謂“義不掌兵”。作為一個企業家，每天都在麵對很多矛盾，一個人說YES，一個人說NO，如果沒有這種狠勁和手段的話，你不可能做大，因為不是一個十人的企業，是幾百億的企業。
第八，一個企業要善於不斷創新。我們2002年以後，創新基本上少了。為什麼？因為企業做大了，該上市的上市了，也有錢了，合資也多了，外資也進來了，這時候創新力就差多了。我的觀點很簡單，什麼叫創新力？就是不斷否定自己，不斷否定自己每天做錯的事情，不斷否定自己過去的不成功。最近我一直在思考，我們可以算是改革開放後第一代企業家，第一代有很多優勢，比如吃苦、耐勞、責任心、有道德感。但是第二代企業家很有優勢，他們能夠迅速成為幾百億的企業家。這是為什麼？我想我們和第二代確實存在著差距，我覺得第一是因為思想；第二是在用人方麵想的太多。當然他們跟我們也有差距，所以我的觀點是一個好的企業要不斷創新，創新在每一天。那時候，我也真想創新，但現在激情的東西少了。所以一個企業要想生存、發展，還要不斷去創新，大膽往前走。
第九，找合作夥伴要慎重。你控製不了財務的話，寧可不做。
第十，要不斷改進企業的運行機製。與其他國企比較，原來我們的機製是很新的。我們一直在打造新國企、打造新的國際化通道。但現在來看我們落後了。過去我們提出聯心、聯股、聯利，今後如何再創造新的國企機製？我們正在做私募，將來管理層要有一套激勵製度。如果沒有股權的話怎麼可能好好幹？我們正在設計這方麵的製度。最近的股改，比如陽光股份、首創股份股改，我想抓住這個機會。但母公司的問題沒有解決，這方麵我們還要努力。