2005年，一本名叫《藍海戰略》的財經類著作風行中國。因為嚴重的產品過剩而陷入過度競爭的中國企業，一時間似乎看到了一點點希望。許多人都開始思考，希冀擺脫你死我活的價格戰、廣告戰，找到一塊不那樣血淋淋的淨土，書上說那叫藍海。人們期待自己能夠找到這樣的地方：隻有很少的競爭者，良好的商業秩序，有較好的利潤。不知道是《藍海戰略》的誤導，還是人們的誤讀，總之有一些人被勾起一種美妙的商業憧憬。很快，企業這種去發現或尋找藍海的熱情冷卻了。人們意識到那種憧憬完全是一個幻象，是人類出於投機天性而給自己製造的夢想。沒有藍海。90%以上的行業領域供應都是過剩的，到處是積壓的庫存，所有商場天天都有商品打折甩賣的信息。企業絞盡腦汁尋求商品有效銷售的方法。製藥企業采用銷售保健食品的方法，試圖讓自己的產品形成更大規模的銷售。而生產保健食品的企業，則以銷售藥品的方法誇大產品功效，從而讓消費者並不以為自己的產品可有可無。即便歐洲那些有百年曆史的奢侈品品牌，在中國也不得不改變它們堅持了上百年的營銷做法。它們像賣大眾消費品一樣，在中國的大城市拚命開設門店，然後也實施降價促銷。
20世紀90年代，當時英特爾公司董事長安迪?葛洛夫的那句名言“隻有偏執狂才能生存”，在今天，被各行各業演繹到登峰造極的程度。過度競爭使一個又一個行業出現行業性虧損。企業家需要有鋼鐵般的神經與意誌，才能夠麵對與承受隨時出現的困難。所有企業都在努力加強技術與營銷的進步，以謀求與競爭對手形成差異化。除此之外，企業便是竭盡所能，進行降低成本的各種努力。精益生產、供應鏈管理，這些由跨國公司積累的管理經驗被中國企業關注和借鑒。早年曾參與和推動豐田公司精益生產實踐的一群日本老者，每個人帶領一兩位年輕助手，為中國一些製造類企業提供著實施精益生產的谘詢服務。獲得了服務的中國企業，多數反映成本和工作質量確有改善。另外也有一些從美國來到中國的，據介紹都是參加過通用電氣公司六西格瑪變革實踐的人。他們把六西格瑪的方法推薦給大量中國公司。這是一些十分有益的工作，它使得我們中國企業在規模製造的效率水平上有了明顯改善，這是一個企業長期發展必須具備的基本功。
但是，換一個角度認識，精益生產也好，供應鏈管理也好，包括六西格瑪，它們是伴隨產品競爭，從飽和到過剩這一過程而產生的管理創新。這當然很重要。企業資金周轉率、成品率以及員工勞動生產率，這些重要的指標都會因此得到良好改善。在杭州一家中外合資的電梯製造企業，它的資金周轉一圈隻需要幾天，淨資產收益率可以超過30%以上。自然，所謂供應鏈管理使得它的庫存基本為零。庫存分散在不同的供應商那裏。我們把電梯從整梯製造到元部件乃至售後服務，作為一條完整的價值鏈來認識，擁有客戶與品牌，實際上是這家電梯製造企業成為價值鏈鏈主的理由。所以，它有那麼良好的業績。它的供應商呢？相信不會有這麼好的業績。庫存是必須有的，淨資產收益率肯定要低很多。一切都是公平的。價值決定價格。企業在價值鏈上的位置越低，其收益（價格）就越低。
中國北方的一家專門生產汽車輪轂業務的企業為我們提供著這樣的認識。它們的產品為奔馳、大眾、通用等大汽車商提供配套，一年會有十幾億銷售收入。但是，它們的資產效率很低。為什麼呢？這要從它們的業務模式說起。首先，它們從汽車廠商那裏獲取訂單和很少定金。然後，采購原材料至產品生產完成需要一個月。接下來，產品出廠加遠洋運輸至歐美又需要半個月。更加麻煩的事情是，它們還需要在汽車廠商那裏建立一個能夠滿足對方兩個月需求的產品庫房。所有環節加起來，資金占用總計需要三個半月。這意味著，當這家企業年銷售收入15個億時，它的流動資金需求是4個多億。然後還有支撐15億元產品製造的固定資產投入。而它的產品毛利率不足15%。同時，還有隨時麵對金屬材料價格上漲的風險。假設這家企業最終的淨利潤率是5%，那麼它的資產收益率將不超過10%。從生存與審時度勢的角度看，我們不能說這家企業的選擇與狀態是錯誤的。適者生存，總有企業會處在價值鏈低端。但如果站在發展和資產效率的角度，顯然這家企業還有更多的工作要做。它們必須擺脫價值不足而依靠價格生存的局麵。