不過這隻是暫時的挫折，朱敏的創業之夢並沒就此終結，他仍孜孜不倦地尋求創業機遇。1991年，朱敏與一個新加坡人（曾任惠普公司駐遠東地區的高管）合夥成立Future Labs（工業係統控製軟件公司），這是全球最早開始做多點式資料協同處理軟件的公司之一。公司成立沒幾天，朱敏去拉斯維加斯參加一個行業內的展銷會，意外發現IBM正在大規模推銷同類產品。後來，英特爾也宣布該類產品將是其未來研發方向，並計劃投入1億美元。“我們100萬美元，他們1億美元，這怎麼玩·”合夥人出了個主意，將100萬美元全部用於打廣告，認為隻要廣告打出去，銷售馬上就能好起來。然而，市場效果並不好。這位投資人後來連自己的股份也不要了。
接下來的幾年，朱敏的日子很難熬。最困難的時候，他靠自己接私活來給員工發工資。即便如此，他也從未想過放棄，“我是認準一條道走到底的人”。最終，Future Labs以1300萬美元賣給了Quarterdeck公司。
因為前一次的創業經曆，已經讓他知道了整個做公司的流程，於是這一次他有了更遠大的目標：將公司帶上交易市場。1996年，朱敏與一位印度人一起創辦美國網訊公司（WebEx），並說服對方：兩個人一道，一段時間內（18～24個月）不從公司領工資。然後朱敏又從國內找來大約30名工程師，將這30名工程師分成兩個團隊，一個團隊從大公司裏接外包項目，維持公司運營，另外一個團隊則為WebEx開發自有程序。也就是說，WebEx至少有兩年時間不需要考慮財務壓力，屬於零成本運行，這無疑為WebEx爭取了比較寬鬆的生存空間。
這之後的朱敏，繼續發揮著他在這方麵的異想天開。因為WebEx要麵對的競爭對手是微軟等大公司（WebEx與微軟的“網絡會議”業務同屬全球商用網絡視頻會議服務）——一個個強大得不能再強大的敵人，也是一個個凶狠到不能再凶狠的敵人。每一家與微軟競爭的企業，出路隻有兩條：要麼被打垮，要麼被收購。顯然，這兩者都不是朱敏所要的。經過第一個回合跟微軟的較量，朱敏不得不避實就虛，盡量避開價格戰，尋求在其他方麵來一個天翻地覆的突破。突破口的選擇聽起來真的很出人意料。
朱敏說，我認為最重要的殺手鐧還是使用不同的商業理念。微軟的“網絡會議”業務是免費使用的，但後期運營需要收費；而網訊的產品是收費的，但實際上還包含了後期免費的運營工作，定位於服務商。我知道微軟和波音關係很好，波音就是使用微軟的“網絡會議”業務。怎樣才能把這個大客戶給挖過來呢·我們去和波音談，微軟的“網絡會議”業務是免費的，但你運營它要多少後期投入·他們說，一年費用大概是200萬美元。於是我就說，我賣給你100萬美元，所有服務都我們搞。
於是，波音同意公司外部用網訊，但公司內部還是用微軟的“網絡會議”。結果，波音公司發現網訊公司的效果不錯，後來全部改用網訊的“全球商用網絡視頻會議服務”。
第一步把微軟最好的客戶打掉，接著微軟的大客戶通用汽車等都開始陸續使用網訊公司的產品了，很快微軟停掉了相關業務，也開始用網訊的產品做培訓工具。網訊公司的“全球商用網絡視頻會議服務”占了全球市場60％的份額。比爾·蓋茨對朱敏說，“MIN，我打不過你。”網訊於2000年在美國納斯達克上市。2007年3月，WebEx被思科以32億美元現金溢價收購。
在第二次品嚐到創業成功之後，朱敏選擇了回國創業，與NEA各出資50％成立賽伯樂投資公司，朱敏任董事長。“1990年我在美國第一次創業，當時最大的問題就是找錢，做了5年‘要飯的’。所以我希望能幫助那些與自己當初有類似處境的創業者。”現在為什麼選擇風險投資，朱敏如此解釋。作為投資人，朱敏的角色就是伯樂，而投資對象就是要尋找的千裏馬。賽伯樂的企業名稱是朱敏親自想出來的，他說，自己不想做成傳統的VC。“做VC的人都很尊重我，我不會去和同行搶項目。我的目標是要培養一些企業家，培養創業的企業家。”朱敏的故事還在延續，我們拭目以待。
朱敏為他的創業做了哪些資源準備？