目標是三合一的，是總經理、各部門以及個人的目標。那怎樣進行月底考核，即目標設定階段的審核呢？很簡單，遵循“332原則”，就是當事人要過3關，直接主管要過3關，高階主管要過兩關。這麼說可能顯得有些籠統，我們先來看看目標設定階段審核的流程。
管理靠製度，製度靠表單，表單靠流程，要審核表單一定要先談流程。
流程
月底考核表目標的設定流程是先由被考核的當事人自己設定目標，交給直接主管來審定，直接主管審定後，再交給上級主管核定，這就是“三關製”。不要直接送到總經理那裏去。每一件事情，每個人都過了三關就行了。這是一個一環扣一環的過程，你如果包庇底下的員工，事實上就是你的目標沒達成，你想要達成自己的目標，底下的員工必須先達成目標，所以主管領導要自動自發調整下屬員工，讓部屬先達標。如果在數據上作假的話，總經理考核的時候是很容易查出來的。
當事人自定內容
當事人自定的目標應該包含哪些項目呢？第一是工作計劃項目，要做什麼，要完成什麼作業，總共設了12項。第二是所設定的工作計劃項目要有目標值，目標值可以有一個範圍。第三是設定的工作計劃項目需要過濾，要排列組合。也就是你確實要做12項工作，但要把這12項工作按照輕重緩急，分清所占的比例。哪一項是第一重要的就寫一個1，一直寫到12。為什麼要排這個順序，因為要抓大放小。
地上有100張人民幣，其中98張是1元錢，兩張是100元錢，你要撿哪個？不要拚命地撿散落的1元錢，一定要把那兩張100元的先撿起來。道理就是這麼簡單，我們不是要部屬多做事，而是要他們做對的事，做對公司有貢獻有價值的事。
部屬在設定目標的時候，主管一定要睜大眼睛來看他有沒有抓大放小。要一關一關卡住，分清輕重緩急。後文會對這個概念進行詳細解讀。
在青島有一家海化集團，一年的業績是一百五十幾億元。我去給他們導入KPI的時候，他們的韓總經理高興得不得了，說：“原來管理可以這麼簡單。”管理本來就很簡單，隻是很多人不懂門路，才把管理弄得很複雜。其實隻要按幾張表來做就夠了。
當事人直接主管審定內容
在月度工作計劃表中選3~5項重要工作轉入KPI考核表
第一是根據月度工作計劃表中列出的12項或者15項工作目標，抓大放小，主管在這12項或者15項中最少選3項，最多選5項轉入KPI考核表。如果部屬的工作項目少於8項，那就在這其中選擇3項最關鍵的轉入KPI考核表；如果部屬的工作是8項以上，那就選擇其中5項最關鍵的轉入KPI考核表。沒有被選擇的項目彙總作為考察項目。
這要求直接主管要了解部屬，知道部屬做的所有工作中哪些是重要的、哪些是不重要的。
在KPI考核表的“目標值”欄，依事實及部屬能力設定
第二是在KPI考核表這張目標卡上，審核每個工作項目的目標值。員工說不良率要小於等於3%，主管認為不良率的目標值應該是小於等於1%，那就要在審核的時候，把目標值改成小於等於1%。當然，你要改得有道理，要依據事實和部屬的能力來改，不能求好心切，一次把部屬壓死，他做不到的事，壓指標也沒有用。我們是要設定目標，不是設定理想，可達成的才是目標。如果部屬的能力隻能達到不良率為2%，那就不要一定把目標值壓到1%。如果你設定的目標值部屬做不到，部屬就很容易放棄，主管要協助和引導部屬去做能達到的事情，這樣對部屬有利，對主管自己也有利。
設定各項目比重
第三是設各項目的比重為六十七分之幾。為什麼是六十七分之幾？前文我們介紹過了，月底考核表占整個KPI考核的67分。