台塑管理的“三寶”
身為總經理，一定要向好的典範學習，必須要進行“三向學習”。第一，向專家學習，多聽專家演講，專家講1個小時，要準備16個小時，要有10年以上的火候功力。你用1個小時來接收他16個小時的準備，再把他積累10年以上的東西吸收過來，坐下來聽課就是贏家。第二，向高手學習，一定要多向高手觀摩學習，向同行同業的高手學習不是丟臉的事，學習的目的是要超越對方。第三，向書本學習，書是前人血淚的結晶，要寫一本書也不容易，那是作者經驗的總結。多讀書，自然能學到很多東西。
我們現在就來先向台塑學習。台塑有“三寶”，這“三寶”事實上跟豐田的精細管理是非常接近的。
公司上下徹底支持製度化，由人治轉化為法治
公司上下徹底支持製度化，一定要想方設法由人治轉化為法治，從一個人說了算轉變為讓多數人認可才做。公司上下徹底支持製度化，是企業做強做大做穩的必修課程。畢竟人的精力有限，腦力有限，體力更有限，不可能什麼事都隻靠一個人來完成，要依靠製度。所有人都按照製度的要求來工作，依據製度，每個人都知道自己應該做什麼。
嚴格的KPI績效考核：獎到心動，罰到心痛
台塑根據KPI來設獎金，由團隊獎金轉為個人獎金。這筆獎金根據績效來發。還有一種獎金是獎勵創新的，想要創新，必須敢去冒險。有的人因為創新而給自己造成了損失，台塑會把這個損失給員工補上。在發年終獎金的時候，由董事長拿自己的錢來獎勵那些敢做事、一心為公司著想的人。通過這套體係和機製讓員工感覺到公司對他是很公平的，付出努力就會得到回報。
現在富士康就是在學台塑的方法，郭台銘先生公開宣布，公司以後不再給員工發股票，由高管人員把自己的股票拿出來發。你要帶人做事，就要敢給員工好處。
王永慶這一點做得非常到位。每年年終，他會在除夕當天找高管人員到家裏開會。基本上從下午3點半開始一直開到6點多，然後他夫人出來給高管們發紅包，好多員工因為紅包數量滿意也就不會對除夕加班有什麼意見。
嚴格按照KPI績效考核員工，有些人有功勞，但功勞是短期的，有些人的功勞是長期才能體現出來的。功勞需要長期才能體現的員工，就要給一些其他的獎勵。
永續性推動專案改善，不斷設定主題，組成團隊、專案小組去改善，改善之後再來報告。
台塑最著名的是“午餐彙報”，每周一到周五中午進行“午餐彙報”。王永慶在聽的過程中會提出各種問題，假若員工一問三不知就不太好了。他用這種方式來逼著每個主管提高素質。
考核是把事情做好的唯一必要工具，雖然考核很累，但不考核更累。沒有任何公司不需要考核，不需要績效管理，公司不可能自動變好。
以前企業家交往，互相關心的第一件事是，你們公司有沒有導入ISO，現在導入ISO是次要了，他們更加關心公司有沒有導入KPI，如果不導入KPI，可能會被市場淘汰。處在如此激烈競爭的年代，要讓自己的企業屹立不倒，就要向台塑學習。要建構一套製度，績效考核很嚴格，但是又很合理。
推動專案改善，並轉化到各個部門的人
永續性地推動專案改善，把專案改善轉化到各個部門的每個人，把它變成KPI的目標卡。這是我們身為總經理必須要做的，部屬麵對考核的態度是個人責任心的具體體現，有的人責任心很差，這樣的人你不能指望他會為你做出什麼大事。
KPI責任考核表實例分析
世界上的生產模式隻有兩種：一種是福特式，就是由前端推動後端，第一關做完之後交到第二關，第二關做完交到第三關，這樣做造成了很多庫存，很多不良產品；一種是豐田模式，采用精細化管理，用後端拉動前端，有訂單的時候才生產，沒有訂單就不生產，企業沒有庫存。
設定了目標卡，列出了必須要做的事，做這些事又必須要有工具，必須要有流程，流程不順，沒有工具表單是沒有用的。
把每個人的崗位責任設好，每年的工作都是一樣的，突然要求部屬多做一件事，他會怎麼想？他可能會想：你要我多做事，是要給我加薪水了。我們可以把部門的崗位責任定得很明確，但在部門裏每個人的崗位責任要按照目標卡來設定，這個目標卡每個月都在變。外部環境變了，內部也要跟著調整，假若崗位責任設死了，就成了死棋。
先規定好崗位責任，再用目標卡設定個人工作項目。也就是員工到了公司就要聽公司的，公司要他做什麼工作，他就要做什麼工作，這也叫目標責任中心製度。
那麼，考核結果有沒有數據？有，考績要對應薪水。我們一再強調，薪水絕對不能單一，單一薪水容易造成員工沒有動力工作，幹多幹少得到的薪水都一樣。如果是年薪製怎麼辦呢？假如年薪是100萬元，可以按月發給他20萬元，剩下的80萬元要看目標完成情況，如果達成了年度目標，就把80萬元給他，如果沒達成年度目標，80萬元就沒有。也相當於固定工資和變動工資。