第二部分 案例3··國際化人才怎麼來？
改革開放30多年來，中國經濟取得了突飛猛進的發展，發展壯大後的中國本土企業也開始通過國際化來提升國際影響力。作為較早走出去的企業，聯想的國際化也遭遇過各種艱難險阻，同時也積累了大量寶貴的經驗。在總結聯想國際化的經驗和教訓時，柳傳誌認為，人才的重要性首屈一指，不管采取哪種方式進行國際化，決定成敗的始終是人。
聯想並購IBM個人電腦部門，走的是一條國際化的捷徑，經過幾年的整合，曾經一度遭到質疑的“中國蛇”終於成功消化了“外國象”，而聯想國際化進程中的人才培養也為有誌於走出去的企業提供了一個範本。
世界著名谘詢機構麥肯錫曾對總部設在中國的企業高管進行過一項調查，其中54%的受訪者表示，缺乏全球人才或者說國際化人才是企業開展海外業務的一大障礙，而受訪者中對於缺乏資金的憂慮隻占到25%。
中國社科院從事世界華商課題研究多年的康榮平教授也曾多次指出，在中國，國際化人才的供需缺口非常大，具備資格的人才可能還不到需求的十分之一，國際化人才的缺乏是中國企業走出去的最大難點。
麵對洶湧而至的全球化浪潮，中國本土企業也紛紛加快了國際化步伐。但是，沒有足夠的國際化人才儲備，往往讓這些企業或是無功而返，或是折戟沉沙，上演了諸多悲劇。
作為中國本土企業的成功代表，在國內市場，聯想不僅不乏人才，而且可謂人才濟濟。聯想在培養人才方麵堪稱國內企業的典範，柳傳誌也憑借其卓越的“用人之道”贏得了“IT教父”的美名，並且聯想很早就提出了“海外三部曲”之類的戰略。但是當聯想真正走出國門，尤其是並購IBM個人電腦部門之後，國際型人才的匱乏問題立刻凸顯出來。正如聯想集團高級副總裁、大中國區總裁陳紹鵬所說:“像聯想這樣的企業，更需要這樣的國際人才——能把聯想在中國已經成功的營銷模式複製到將要覆蓋的國際市場。聯想集團國際化之前，擁有一批本土的優秀人才。但是，長期以來，聯想集團人才結構相對單一，能稱為國際化的人才鳳毛麟角。”
2002年之前，聯想的核心高管隊伍全部都是內部培養起來的。而到2004年並購前夕，聯想已經不惜重金空降了一大批從惠普、戴爾、IBM等世界級公司招募來的職業經理人，希望能為即將開始的國際化征途儲備有生力量。然而，這種突擊輸血的方式並沒有產生理想的效果。這些新鮮血液在一定程度上給聯想帶來了活力，不過，由於聯想在引進國際化人才上的準備不足，沒有為這些“空降兵”營造適合發展的空間，他們也沒有完全融入聯想文化，導致人才流失率異常之高。
國際化之前，聯想的內部人才培養能力遠遠大於吸引留住“空降兵”的能力。因此，當聯想完成那場舉世關注的並購之後，巨大的國際化人才缺口成為聯想的阿喀琉斯之踵。站在國際化航母上，老聯想人因為缺少管理國際化企業的視野和經驗，有點不知所措，而過去幾年留下來的職業經理人又屈指可數。既沒有合適的船長，又沒有足夠的高素質水手，帶了20年隊伍並取得輝煌成就的柳傳誌也陷入了困境。
然而，柳傳誌“搭班子、定戰略、帶隊伍”的管理思想畢竟有著深厚的根基，國際化人才帶來的挑戰並不能阻滯聯想朝世界一流企業邁進。柳傳誌首先以其高超的人事安排策略，讓楊元慶與IBM的元老沃德搭班，從而解決了“船長”問題。同時，聯想又陸續出台了一係列鼓勵扶持國際化人才儲備和培養的政策，並從招聘和培養的數量要求、為國際化人才儲備創造環境、招聘外部人才這三個大的方麵重點入手，全麵啟動了國際化人才引進和培養戰略。
最初，聯想主要還是以大量空降高端人才為主，比如來自競爭對手戴爾的阿梅裏奧和諸多戴爾係的職業經理人。聯想頻頻挖角戴爾，以致一時間業界戲稱“戴爾正成為聯想的黃埔軍校”。其實，聯想是求賢若渴，除了戴爾，還招募了不少惠普的高管，這些高管加盟聯想之後都得到了重用。
因為有之前人才流失的教訓，並購後的聯想，更加注重對“空降兵”的吸納和整合，一方麵為他們提供適合成長的土壤，另一方麵用聯想文化熏陶他們。聯想用這種雙管齊下、柔中帶剛的方式完成了對“空降兵”的入模子培訓，大量空降人員最終留了下來，聯想迅速積累了一批國際化管理人才。