為了更快地打造一支能與世界500強企業競爭的國際化人才隊伍，聯想把2006—2007財年定位為“聯想發展年”，針對不同層級的員工，推出了相應的發展項目，包括針對管理層的“TOP100計劃”，針對應屆畢業生的“校園計劃”，針對儲備人才的“繼任者計劃”等。通過引導員工關注自己的職業發展目標，讓員工對自己的發展負責，也對企業的發展負責。
經過幾年分步驟的整合，聯想贏得了國際化人才積累的時間和經驗，尤其是完成了內部人才的發掘和培養，有了一支國際化的“斯巴達克方陣”。雖然聯想在2008年遭遇了罕見的巨虧，但是隨著老帥柳傳誌的回歸，聯想人的信心和鬥誌再次被喚醒和激發，聯想航母重新啟航，很快穿越了風暴，看到了陽光。
2009年，CBSI中國媒體總編劉克麗在采訪柳傳誌時問道:“您之前提出了聯想管理戰略中的‘搭班子、帶隊伍、定戰略’，在當前是否發生了改變？”柳傳誌回答說:“不但沒改變，在這裏麵確實更豐富了內容。”盡管柳傳誌同時表示，“國際化背景下，如何帶隊伍的確是一個挑戰”，但是，經過並購的曆練，柳傳誌的帶隊伍能力無疑又上升了一個層次。
一個團隊要達到既定的目標，就需要充滿戰鬥力和創造力，蘊藏著巨大能力和含有附加值。對此，領導者光靠自己一個人的智慧是很難達到的。因此，英明的領導者就要集思廣益、海納百川，把眾人的智慧最大限度地發揮出來，共同貢獻和致力於團隊的長期事業當中。因此，領導者應該懂得充分的“授權”，給予追隨者更大的空間，讓他們分享權力和責任，讓他們有能力主動采取行動，擁有更多的自我決策權、支配權和運作權，形成一個良性的、有效的循環機製。
有人說，“傑出的領導者能夠將他們的下屬培養成為領導者”。卓越的領導者，就要以豁達的胸懷和氣度讓他的追隨者發展壯大起來。通過充分授權和給予追隨者更大的空間，讓他們參與到重大的決策之中。賞識、表彰和認可他們的貢獻和才能，從而提高他們的自尊心、自信心和自豪感，使得他們把團隊的成功看成自己的責任。這種責任感會增強他們發揮主觀能動性和聰明才智的積極性，從而更進一步激發他們為集體創造價值。
在一個更自主的空間裏，追隨者能夠控製自己的行動，從而在實踐中提高和發展能力。在帶領團隊前行的時候，“促進團隊、你的隊伍組織的相互信任和團結，融彙成一股巨大的凝聚力和向心力等”這些實踐固然重要，但另一方麵還要注重將控製權逐步地移交給追隨者。這樣在舉賢用能、培養人才的過程中，又將這些賢良逐漸地塑造成領導層的核心隊伍成員的一部分，從而壯大和鞏固了組織的領導層。可見，讓他人偉大，讓他人獲得發展和充分授權顯得非常重要。
如何加強自己的領導力，帶領追隨者成長和發展，如何在提升領導和管理運作能力等方麵進行培養和輔導，柳傳誌帶隊伍的經驗值得學習。
第一，得其心才能得其人。領導者要成為團隊的領導核心，建立起自己的威信，就必須取得員工的信任，而這種信任的取得來自領導者的人格魅力。柳傳誌能夠成為聯想的領導核心和精神領袖，且帶領聯想取得20多年的輝煌，員工對其的信任是其不可或缺的因素。
第二，充分授權，促進人才的成長。任何領導行為，隻有在充分授權追隨者更多的權力，讓他們有更多的自我決策的機會和權力的時候，才可以增加他們的歸宿感、主人翁意識和責任感，他們才有可能基於職業道德和職業責任而形成對團隊的忠誠、信賴和奉獻。因為，這樣才會讓他們覺得“這是我們的團隊”。柳傳誌在人才起用的時候，很注重如何授權，在提拔人才的時候考慮到如何讓自己的這些繼承人能夠更好地進行管理和運作，從而把他們打造成為聯想日後發展的棟梁之才。在充分授權的時候，要注意提供給下屬更多自我選擇的空間，讓他們感受到有自我控製的能力，從而增加他們的責任感。
第三，國際化人才的培養是一項長期工作，在空降國際化人才的同時更要注重內部員工的培養，這樣才能保證企業人才梯隊的健康發展。