第二部分 快船、大船、航母
費特曼公司是紐約最著名的紡織公司之一。到這家公司參觀過的人都很容易發現，無論是辦公室、會議室，還是生產車間的牆壁上到處都可以看到這樣一幅畫: 畫麵上是一條即將撞上冰山的輪船，在畫麵的下方寫著一行十分醒目的文字“隻有你才能拯救這條船”。 費特曼的領導者通過這樣一種方式，時刻提醒自己的員工，企業就是一條在環境凶險的冰海中行駛的船，每一位“船員”必須全神貫注，努力工作，才能免於滅頂之災。
然而，根據那些曾與各種困難作過鬥爭的船長們得出的經驗，對於一艘船來說，比冰山或其他危險更為可怕的其實是混亂。這種混亂一旦蔓延開來，其致命性堪比瘟疫。一個優秀的船長要想帶領船員衝出險境，駛向成功的彼岸，不僅要能掌好舵，還要能及時預防和杜絕混亂的發生。如果有人妄圖開小船，搞分裂，身為船長就必須毫不留情地予以打擊，不管他是多麼優秀的水手，或者不可或缺的大副。
幾年前，一本叫做《這是你的船》的管理書籍暢銷一時，也再次讓“船文化”成為大大小小企業熱議的話題。作者邁克爾·阿伯拉肖夫以生動的筆法和精辟的論述，講了一名艦長接管“本福爾德號”驅逐艦後發生的故事。麵對管理混亂、士氣低沉的“本福爾德號”，新艦長上任後做得最重要的工作就是想方設法讓士兵們把船當成家，讓士兵的個人事業與艦隊的榮譽一體化。最終“本福爾德號”成為太平洋艦隊最優秀的艦艇，邁克爾·阿伯拉肖夫艦長的領導力也成為人們爭相學習的典範。
早在1989年12月，在北京聯想的成立大會上，柳傳誌就第一次明確提出了他的大船理論: 包括什麼是大船思想，什麼是大船結構。所謂大船思想，即同舟共濟、協同作戰、合作意識、整體觀念、補台思想，等等。大船結構，其特點是集中指揮，分工協作，包括五層意思： 集中指揮，統一協調；各船艙實行經濟承包合同製；逐步實現製度化管理；公司實行集體領導；思想政治工作和獎懲嚴明的組織紀律結合。
柳傳誌在稍後的時候基於大船結構又總結出六方麵的大船文化： 灌輸全麵的價值觀；樹立事業上的共同理想；塑造高技術企業的社會形象；弘揚拚搏創業的內部精神；培養以企業為家，以集團為榮的自豪感；倡導親密和諧的內部關係。
在聯想的企業文化中，大船結構一直是柳傳誌強調的重點之一。大船結構的理論，是在於讓員工能夠團結在一條大船上，而不是自己單獨開一條小船，脫離大集體，去搞小團體。然而在企業內部，老一輩員工和新生代的員工之間，往往會存在觀念上的迥異，從而導致行動上的不一致，有時甚至背道而馳。
如此重視大船文化，是因為聯想發展中的一些不和諧音符促使了柳傳誌的警醒。由於過分放權，時任企業部總經理的孫宏斌擁兵自重，自辦《聯想企業報》，形成相對封閉的內部體係，並不聽從柳傳誌的勸告和命令，最終被柳傳誌“送進”了監獄。
老一輩做事往往墨守成規，新一輩則喜歡標新立異，兩代人的衝突不可避免。柳傳誌在一次內部會議上說道:“在我們公司的整個人員結構中，以年齡劃線的話，簡單地分成老年同誌和青年同誌，老同誌多數是所內的，青年同誌多數是招聘來的。”年齡的差異、教育背景的不同、觀念上的分歧，如果得不到妥善的調和，最終就會演變為新舊兩種文化的碰撞和衝突。
反複強調大船結構，也是柳傳誌基於對之前“搶棒子”策略的有效補充。在創辦聯想之初，柳傳誌曾比喻搶市場就像在玉米地搶棒子，內部管理好比收棒子。可到了1990年，時間空間已經變化，棒子已經搶到，現在要做的是如何收棒子。在收棒子這個問題上，柳傳誌認為聯想雖然混亂，但責任心和比較優勢依舊是聯想的長板。柳傳誌希望聯想能真正成為一個有競爭力的企業，所以必須開始抓管理這塊相對來說的短板，於是他開始用大船結構來規範管理。
柳傳誌之所以提倡大船結構，還有一個原因是緣於當時中關村大大小小的企業均奉行“開小船隻”原則。這種小船體係快速、機動的優勢雖然顯現，但若遭遇危機，一條小船則可毀掉整個公司，諸如信通之類的公司的倒下，引發事端的就是一條小船。
事實證明，聯想這個階段的管理結構的變化是正確的。２０世紀90年代初，隨著打擊走私等政策的實施和國家取消對國內電腦產業的保護，和聯想同批的不少信奉“船小好調頭，撈一把就走”的小公司大多煙消雲散，而聯想卻逃過這一劫，並在新世紀到來之際，通過並購整合開始了國際化之旅，最終由小炮艇壯大成一艘航空母艦。