第二部分 案例1·要知道船長是誰
聯想公司從1987年開始就一直在考慮如何能夠把銷售網撒到全國去，還曾經有過設立“十八路諸侯”的打算，在全國形成分公司係統。由於那時候公司裏的一群元老，不能長年隻身在外，所以這一計劃很久都沒能實現。直到1989年10月成立企業部，孫宏斌迅速建立13個獨資分公司，營業額達到2400萬元。柳傳誌列舉事實說，1989年12月，由於進口部的工作疏忽，令公司產品大量積壓，分公司“像泄洪一樣”泄出去1000多萬元的產品。所以，孫宏斌這種開拓性的做法得到了柳傳誌的垂青。
銷售聯想微機和漢卡的任務完全落在業務部和企業部的身上。前者負責全國的銷售，由賈緒福掌管；後者負責全國的17個分公司，實際上也在負責全國的銷售，由孫宏斌掌管。賈緒福是聯想的元老人物，習慣於照章辦事；孫宏斌則是初生牛犢不怕虎，認為“隻要把生意做成，公司的規矩也不在話下”。當孫宏斌不斷抱怨產品價格缺乏彈性、分公司無利可圖也就不會有積極性的時候，雙方的矛盾慢慢激化。隨後，孫宏斌又認定賈緒福主持的供貨渠道效率太低，延誤商機，而且自作主張尋找公司之外的渠道運輸貨物。兩人一言不合便爭吵起來，充滿火藥味。柳傳誌自然不允許這種兩軍對壘的情形出現在公司裏麵。
在這年春天的一次會議上，柳傳誌以迅雷不及掩耳之勢處理了賈、孫二人的糾紛。他先說老同誌的主人翁感強烈，兢兢業業，不過有些循規蹈矩，缺乏開拓精神和創新願望；又說年輕同誌有開拓精神，顯示出很強的組織領導能力，但是在他們身上存在著比較重的以自我為中心的意識，在職務晉升之後容易頭腦發熱。這種表麵上各打五十大板的做法，實質卻是對年輕人才的一種保護。
彼得·德魯克曾經說，管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
起初，柳傳誌出於育人、馭人的考慮，對孫宏斌可謂關愛有加，但是當柳傳誌發現孫宏斌已經到了無法駕馭的程度，他的存在有可能對公司造成難以彌補的損失時，不得不“揮淚斬馬謖”。
問題的導火索來自一份《聯想企業報》。其實在聯想內部已經有一份《聯想報》了，弄出這份《聯想企業報》完全是孫宏斌的主意。柳傳誌立刻從這件小事上看出了危險的苗頭。
此時，柳傳誌正在香港聯想主持大局，看到床頭的那份《聯想企業報》，他立刻火速飛回北京處理這件事。柳傳誌意識到這件事沒那麼簡單，如果不及時解決，可能會形成一個多米諾骨牌效應。結果證明，柳傳誌的確見微知著，同時憑借對風險的敏感和積極應對的態度，讓聯想避免了翻船的災難。
柳傳誌知道此刻的聯想已經出了問題: 那個時候，企業部的人雖然也認識到聯想是一條大船，但是他們同時把自己所在的部門看做是另一條小船，而且他們認為就算集團這艘大船翻了，隻要自己的小船還能繼續航行就行。
企業部不經上級同意，辦一份《聯想企業報》，讓下屬分公司隻知道有聯想企業部，而忽視了整個聯想集團。這對遠離總公司、不熟悉總公司的分公司的同誌們建立大船結構思想肯定是不利的，長此以往必定影響全局的發展。倘若縱容這種行為，聯想的未來是堪憂的。
在聯想第一期幹部培訓班上，柳傳誌說是要思考“聯想集團到底要辦成什麼樣的公司”，其實他的主要目的是解決孫宏斌的問題。柳傳誌還是很辯證地分析了孫宏斌的優缺點，他總結出孫宏斌的三條突出優點，但是也指出了其身上存在的那些不可原諒的問題。
通過《聯想企業報》事件，柳傳誌旗幟鮮明地告訴所有人，聯想是一條大船，絕不容許任何分裂行為。而且他讓大家充分意識到，柳傳誌才是聯想這艘大船的船長，在大船的行進過程中，所有人都要賣力地為大船的目標而努力，一旦有人走到一邊去開小船，那麼大船的目標將很難實現，甚至無法實現。柳傳誌對孫宏斌諸多出格的事情都是很寬容的，但是唯獨不能讓他出去開小船，違背“天條”，因為這會給聯想造成毀滅性的打擊。