複出之後，柳傳誌所做的第一件事就是統一高管的價值觀。在總結前CEO失敗的原因時說道:“阿梅裏奧的方法是MBA教科書的經典方法，但他麵臨的形勢非常複雜，聯想的團隊成員來自不同的文化和國家。使用經典的方法很難真正調動團隊的積極性，並激勵團隊成員實現目標。”針對整合中一些高管出現的責任心、進取心、事業心缺失的現象，柳傳誌成立了專門的項目組，並由他親自領導，共同來討論、確定了新的聯想之道——“說到做到、盡心盡力”。熟悉柳傳誌的人都知道，這實際上與他最著名的“三心”思想一脈相承。
一麵重建聯想文化，一麵幫助楊元慶建班子。重新出山後，柳傳誌將高管團隊的人數削減到了8人，從而為定期地討論戰略和細致地執行計劃創造了條件。在阿梅裏奧時期的聯想， CEO討論事情都是與CFO和首席戰略官討論就足夠了，討論完之後，再知會其他管理人員，團隊基本上沒有什麼發言的機會。而柳傳誌則是為楊元慶搭起了一套決策班子: 以CEO楊元慶為核心，成立包括4位國際人士、4位中國人的8人核心班子。在每一次涉及公司戰略與重大問題的核心會議上，8人核心團隊作為討論與決策的主體，從各自分管的具體業務問題開始進行討論。因為成員都來自於“擔當責任、風險與利益”的實際業務部門，這樣的討論不泛泛而談，真正地做到了“化口號為行動”。
談到新的管理層，柳傳誌頗有信心:“在國際舞台上，聯想集團已經取得了成功的發展。但在目前這一重要時刻，我們將給予中國業務特別的關注，因為它是我們全球業務和成長戰略的基石。任命楊元慶先生為首席執行官，將使公司極大地受益，因為他創立了我們的中國業務。他對中國市場的深刻了解和執行能力在業內是最優秀的。我們相信他是未來數年領導聯想集團的合適人選。我非常高興能夠重新擔任董事局主席一職，我期待著與楊元慶先生和Rory Read先生一起為股東創造最大價值。”
隨著聯想扭虧為盈，“楊柳新政”業已向世界交出了一份滿意的答卷。與暫時取得的成績相比，核心價值觀的再造，“聯想魂”的回歸，無疑更讓柳傳誌感到欣慰和放心，因為這些將是聯想這艘航母重新起航的動力源泉。
領導過程不是唱獨角戲，而是需要團隊的團結與協作。領導其實就是構建團隊和帶領團隊前進。克林頓曾說，團隊合作能產生最好的結果。團隊的力量在於合作，而如何促成合作的關鍵就在於領導者。眾所周知，“三個和尚沒水喝”這個寓言故事，為什麼會沒水喝？因為當和尚有了三個以上的時候，就互相推諉，誰都不願意為團隊而出力，也就沒有合作。其更深層的原因是他們沒有一個領導者。想要成功，團隊每一個成員腦子裏想的必須是“我們”，而不是“我”。
子曰:“人而無信，不知其可。”一個人要在社會上立足，沒有取得他人的信任是不可能的，更何況一個團隊？所以，要構建一個團結協作的團隊，必須從信任開始。這需要領導者必須信任他的團隊成員，營造一種信任的環境。唯有得到領導的信任，下屬才真正地感受到自己在團隊中的重要性，從而激發他為團隊目標奮進的力量。同時，唯有信任，才可以有效疏通團隊的信息渠道，而促成信息共享。
在挑戰麵前，一個人獨當一麵的能力微乎其微，而更多的是需要團隊協作才可以完成達到目標。所以，要想獲得成功領導者必須促成團隊的合作。這需要領導者確立目標和任務，提倡互利互惠的行為準則，促成真誠有效溝通，疏導、化解衝突和分歧，促進團結和信任。
團結協作的核心就是信任。領導者要構建一個朝著目標奮進的團隊，信任就是他的第一課題。隻有領導信任員工，員工才感受到自己的重要性，從而發揮主觀能動性去完成任務。同時，領導者還要營造信任的氛圍。首先要獻出真誠和信任。敞開心扉，展現自我，同時要有正直良好的品行。柳傳誌在聯想發展的幾個關鍵時刻，給他的幾個得力幹將委以重任，這都表示了他的信任。通過召開會議，通過企業文化建設，營造了聯想的信任環境。
信任固然重要，可是隻有在基於信任的基礎上進行溝通和協作，才可以增加團結，從而增強團隊的凝聚力。
任何團隊在協作過程中難免出現分歧和衝突，作為領導者要善於處理這些衝突和問題，從而有效促成團隊的團結和協作。為了促成團結，解決分歧和衝突，化解矛盾，提高工作效率，必須做到:
第一，確立統一的行動準則，樹立領導者權威，杜絕小山頭的存在，讓團隊成員在共同的旗幟下集體前進，對於枉顧企業利益、破壞組織結構的人要嚴厲打擊。
第二，促成有效的溝通。溝通就要坦誠，大家麵對麵，有問題擺到桌麵上，領導者要在其中引導、操控和最後促成統一。
第三，傑克·韋爾奇曾經說過，企業變革最大的成功就是“排除異己”，他所謂的這個“異己”就是指價值觀不同的人。《基業長青》的作者、著名領導力大師吉姆·柯林斯在另一本暢銷書《從優秀到卓越》中也提醒領導者要學會“讓不合適的人下車”。