阿梅裏奧上任後立即對聯想的組織架構和業務體係進行了大刀闊斧的改革，尤其是他帶來的戴爾係人員都極為務實進取，講究效率，為達目的不惜代價。這種頗似華為“狼性文化”的作風，對聯想的發展起到了很大的推動作用，但是也留下了隱患。作為職業經理人和“空降兵”，阿梅裏奧及其親信都缺乏老聯想人的那種主人翁意識，沒有真正把聯想當成自己的家去經營，而是更注重短期效益，做出的戰略決策往往不夠長遠。更為重要的是，阿梅裏奧帶來的戴爾文化，與聯想文化和IBM文化都有著顯著的區別，三種文化的交織衝突，勢必影響聯想這艘航母的正常運轉。
高管的文化融合是整合的核心所在，這是柳傳誌在總結聯想整合中遇到的諸多文化衝突等問題後得出的結論。對此，柳傳誌說道:“事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之後，聯想先後導入了IBM、戴爾文化，文化的融通與對衝是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經曆了陣痛和煎熬，不過，令人欣慰的是，一種更加市場化、更加國際化的新型文化已經成為聯想新的基因與內核。”
雖然從2006年底到2008年奧運階段，阿梅裏奧靠其傑出的運營才能把聯想的業績帶到了一個前所未有的高峰，聯想也實現了進入世界500強的夙願，但是隨著金融危機的爆發，聯想的業績大幅度下滑，並出現了近三年來的首次虧損。2009年2月5日，聯想宣布阿梅裏奧離職，CEO職位由楊元慶接任，羅裏·裏德(Rory Read)被任命為新設立的總裁兼COO，65歲的老帥柳傳誌重新擔任集團董事長。
表麵上看，阿梅裏奧的離職是業績原因，其實歸根結底是文化問題。2010年2月，楊元慶在亞布力中國企業家論壇第十屆年會上透露了外籍CEO離職的內幕:“去年年初金融危機爆發後我們是因為業績不好炒掉我們前任CEO的，但實際上這隻是一個導火索，真正的原因是我們逐漸發現，我們的這位老外CEO太‘職業經理人’了，而不是把自己當作企業的主人來經營，他是在運營聯想，而不是考慮發展聯想。因此，他考慮得更多的是短期的業績，更多關注的是現成的業務，如何在現在的業務裏改善。對於如何開疆拓土的戰略性業務，沒有太大的興趣，或者稍微遇到挫折就後撤。為什麼金融危機是導火索呢？因為金融危機致使我們在海外的主要業務，也就是我們企業客戶的業務大幅度萎縮。但是與此同時，海外的消費市場其實影響是比較小的。盡管我們2007年開始就強調消費業務的重要性，但是光打雷不下雨，沒有落實。沒有落實也是有原因的，就是人沒有用好，真正有消費經驗的中國團隊得不到充分利用。更要命的是，這種職業經理人的文化讓過去已經習慣了以主人翁的態度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望，如果再不采取行動，恐怕會影響到中國兩代人苦心經營的大本營。這就是為什麼在去年年初的時候柳總和我又重新回到公司董事長、CEO的位子上，這個決定是被動的，但更是主動的；這是為什麼柳總和我都宣稱這是聯想發展的轉折點的原因，它大大地釋放了聯想員工，尤其是老聯想的中國員工的積極性和工作熱情。”
與楊元慶的分析相比，阿梅裏奧在離職後提出的觀點似乎更值得企業領導者思考。作為當事人，他把聯想的高層調整理解為中國管理者的一次畢業典禮。在他看來，並購IBM個人電腦事業部之初，聯想的管理者還沒足夠的能力去經營一家國際化公司，不過，通過幾年的整合，聯想人進步很大。雖然聯想國際化進程中空降過大批人才，但是真正發揮核心作用的還是劉軍、陳紹鵬、喬健、陳旭東這些“老聯想人”。他們不僅從沃德、阿梅裏奧等人身上學到了很多國際化管理的經驗，而且親赴海外鍛煉，以便全麵提升自己的全球化思維、視野和能力。經曆了5年整合的考驗，聯想的中國高管們臥薪嚐膽，逐步具備了駕馭航母的能力，並最終在2009年實現了全麵回歸。
讓洋CEO出局，並不是柳傳誌懷疑他們的能力，而是出於聯想長遠發展的考慮。柳傳誌一向對職業經理的短視問題極為敏感:“為什麼我會對此特別敏感呢？有兩個原因，一是個人電腦行業不同於別的行業，如果沒有正確的戰略規劃，企業就可能隨時猝死，國際個人電腦行業的發展進程已經證明了這一點。第二，我當時是非獨立董事，看到公司的問題，自己心裏有數卻幹著急。後來經濟危機來了，再不換人企業就完了，所以就出手了。在這個過程中，我也得出結論: 如果要做百年老店，企業員工必須要有主人心態，高管要有事業心，否則企業就無法傳承下去。《基業長青》一書講得就很有道理，CEO最好是從企業內部選拔。職業經理人如果不是從企業打拚出來的話，確實對企業談不上有深刻的感情，也不太可能盡忠盡職地工作。”