第四部分激勵人心 領導力的傳承
美國原子能委員會的領導者、20世紀中期美國最受尊敬的商業領袖利連索爾認為，領導更需要的是一種從人文角度對待生活的觀念，而不僅僅是技術的把握，在利連索爾看來，領導是建立在對個人以及他們的動力、恐懼、希望、喜惡和人性本質的理解能力上的。它是一種激勵個人、幫助他們認識需求和逐步學會如何讓他們那些需求成為現實的能力。
毫無疑問，領導力中最具備人文色彩的範疇是諸如願景、價值觀和企業文化這些軟因子，也就是利連索爾談到的基於人性基礎上的領導措施和手段。
馬斯洛認為，人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內在得到的滿足轉化。
研究柳傳誌的領導思想，不難發現，他特別強調對人的能動性的發掘。在領導實踐中，柳傳誌提出了被動和主動的問題，他希望並要求聯想的員工，特別是骨幹員工能像發動機一樣主動地做事，而不是像齒輪一樣被動地運行。為此，柳傳誌在聯想內部大力提倡主人心態，其主要內容包括: 由上級驅動變為客戶驅動和目標驅動；由被動的打工心態變為主動體現價值的主人心態；由對領導負責變為對自己負責。
觀察眾多企業和領導者在激勵人心方麵的案例，我們可以發現基本存在這樣一個過程: 激勵人心，早期更多依靠精神，中期偏重物質，後期又開始偏向於精神。這個過程尤其適用於那些中高層的領導者。因為企業發展帶來的收益，已經讓他們擁有相對來說足夠多的物質基礎，所以他們的個人需求也上升到了馬斯洛需求的最頂層——自我實現。領導者要想讓這些人留下來繼續跟隨，單純地依靠薪水和股權顯然是危險的。對這些人來說，有沒有適合自己進一步成長的舞台和空間，是他們留不留下來的決定性因素。
“把個人追求融入到企業長遠發展之中，這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為我們的目標中有為社會、為股東、為客戶、為員工的責任，隻有把這些責任和員工的利益處理好，才有可能讓員工把自己的追求融入到企業的發展中去。作為聯想的管理者，在設計企業的目標時要考慮企業的發展是否代表了員工的利益，應該考慮如何為員工提供各種成長的空間，如何通過自己的努力得到物質和精神的回報。聯想的業務不斷發展將給員工帶來廣闊前景，為各類員工提供一個可以充分發揮自身能力的舞台，這些也是其他企業無法與聯想相比的地方。”
這是柳傳誌發表在2002年10月《聯想》內刊上的講話，字裏行間都體現著柳傳誌對人性的洞察。根據不同員工不同層次的需求，采用不同的激勵方法，是柳傳誌最值得學習的領導力智慧之一。