畫圖解決“怎麼辦”的問題
框架5：用流程圖展示“怎麼辦”
我們怎麼用流程圖改善經營？我們還麵臨著一個新的問題：應該怎麼去說服執行官們（還有，怎麼說服我們自己），告訴他們花上900萬美元改進我們的軟件產品能夠提高銷售額？我們得承認：從組織架構圖裏處於最低層的傑森的喜好馬上跳到900萬美元的支出，這的確是個大的跳躍，不是嗎？
這麼說，也確實有幾分道理。不過，說的方式倒不一定對。事實上，先別急著說，我們先來看看結論如何得出。
當我們看到對象隨著時間交互作用的方式時—質、量或位置在改變，但現在我們還可以看到它們對彼此的影響—我們看到了動因加效應，看到了事情是如何進行的。寶典告訴我們，當我們需要展示這樣的動因加效應時，我們就要創建一張流程圖。
流程圖：基本繪畫方法與要求
要從視覺上將傑森關於軟件的需求和重建軟件平台相聯係，需要一張詳盡的流程圖。不過，我們不從這張詳盡的圖開始。我們先從簡單的（但也同樣有用的）入手。讓我們看看執行官們怎麼處理這樣一個關於大額投資的決策問題。
框架圖告訴我們，一個流程圖的坐標係是從行動到反應的過程。當我們帶著電子表格出現在執行官們麵前時，他們首先會問我們：“問題明確了嗎？”我們就從這個問題開始。然後他們會接著問，“你已經想到可能的解決辦法了嗎？”
我們知道，如果對這兩個問題之中的任何一個說“沒有”，我們馬上就會被拒之門外。所以我們必須提出對問題的規定和預設的解決辦法。
然後就是關於解決方案的討論：從技術角度來講這是否可行？如果答案是肯定的，那麼進一步從資金角度來看是否可行？不是的話，就要重新考慮；但如果是的話，就要開始一個結論性測試：“膽識的考驗”。我們的執行官們在軟件行業摸爬滾打多年，對於真正解決燃眉之急和紙上談兵的方案有著準確的直覺。於是他們會自言自語：“我現在看到的這些真的可以解決問題嗎？”隨後他們便會開始真正的思考。
如果執行官有膽識相信，成功的概率至少有75％，如果亮出綠燈，我們就可以安全地離開了。
現在我們知道走進會議室進行遊說時要麵對什麼了。首先，我們需要明確解決的問題和相應的解決辦法。我們需要同樣的流程圖來說明對最初問題的理解。但這次事情就更複雜，這真是一個壞消息：銷售陷入停滯。
至於銷售為什麼陷入停滯，我們最少能找到3個可能的原因：第一，我們的客戶群本身沒有增長（事實並非如此，在過去兩年裏，它們每年以至少20％的速度增長）；第二，它們不再需要我們的軟件了（但是我們的產品在這個新興行業裏是最全麵的，任何競爭對手要提供類似的全套服務至少需要一年時間）。唯一可能的原因就是第三個，客戶覺得我們的產品不再有吸引力。
為什麼客戶厭倦了我們的產品，原因可能有兩個：要麼是因為我們的軟件讓他們用起來很不滿意，要麼是因為我們對目標客戶群的定位是錯誤的。這兩者都有可能。有趣的是，它們引發的要求是一樣的—需要更好地理解誰是我們的客戶，以及他們究竟需要什麼。
正因為如此，我們創建了客戶群，現在應該知道誰是我們真正的客戶了（技術人員，尤其是傑森，還有執行官，其次是會計人員），而且也確定了他們想從會計軟件那裏獲取什麼：靈活性、安全性和可靠性。這就有了一個可能的解決辦法：如果我們的軟件產品上述三種特征中的任何一個得到改進—尤其是靈活性，既然傑森對此那麼感興趣—那麼我們就應該能提高銷售額。
我們說服執行官的第一步就完成了：我們清楚地闡明了問題所在，並拿出了可能的解決辦法。唯一的麻煩就是這個辦法需要花費900萬美元。現在我們就得讓執行官們相信這筆錢的投入是值得的。