1、創意力
有什麼樣的土壤，就有什麼樣的戰略。
如何在貧瘠的市場下別開生麵。
如同創新商業模式。
來挽救看似殘缺的生意。
立足本土商業模式、創新商業智慧。
成熟的企業家都會像是愛惜羽毛那樣愛惜自己的聲譽。但是，這不能妨礙他們做出理性的決定。馬基雅維利曾經將理想中的政治家形象比作“獅子”和“狐狸”的結合，這兩種動物都不擁有眾口一詞的好名聲，理想的企業家也是如此。事實上，企業家精神除了不畏風險和積極進取的一麵，還有些不得不“殘酷”的另一麵。在動蕩時期更是如此。這是因為如此，才需要“安永企業家獎”這樣的獎項去彰顯這種企業家精神，除了褒獎企業家的遠見卓識、領導才能及啟發他人的貢獻，其實也是在表彰他們的敢於擔當。
動蕩時代，誰是合作者？誰是競爭者？這永遠是企業家的首要問題。在全球話市場的黃金時代，我們可以不假思索地運用五項標準來選擇合作企業：量、價格、影響力、支付條件、客戶化條件。在以突發事件和變異幹擾為特征的新商業環境中，那些能夠從突變中迅速恢複的堅韌組織是最可靠的合作者。
都說21世紀是商業模式的競爭的世紀。任何時候請注意你的“利潤能耗”。早稻田大學西澤修教授早在《物流——降低成本的關鍵》一書中就三大利潤源的問題做過歸納：在西方發達國家，企業把降低人工和材料作為第一利潤源泉；擴大市場銷售可以獲得更多的利潤，這是第二利潤源泉。當上述兩大利潤源泉都有些枯竭的時候，物流充當了第三利潤源的作用。同時，在這期間還要去尋找“第四利潤源”的寶庫。永遠記得，擴張的同時，風險也是並存的，像是能量守恒一般。
在我國目前，監督體製還不健全，實施統一監管所必要的一些信用製度、評估製度尚未建立。現有金融監管機構人員素質和監管手段更不上統一監管的需要，金融業的發展、金融市場的完善程度與發達國家相比還有較大差距。作為被監管對象的金融業尚未達到能統一監管的水平，因為在我國目前的情況下，實行統一監管模式的時機尚未成熟。今後，可以子啊條件成熟時將監管麼模式由“牽頭模式”過渡到“一體化”監管模式。
很多民營企業麵臨需要資金迅速擴張的市場環境，而公司治理的理念卻是一定要保證企業是自己家的，不讓別人參與。對於許多中小民營企業，其實最困難的不是貸款問題，而是股權融資問題。如果股權融資比較充分，他們就可以積累一些資產，然後用這些資產做抵押來支持銀行貸款；反之，沒有資本金，沒有足夠的資產做抵押，就很難取得貸款。
股權融資有兩種途徑：一是內源融資，就是靠自己賺錢、滾雪球，中國的民營企業絕大多數是這樣發展起來的；二是外源融資，到股票市場上去融資也是外源股權融資，但對於絕大多數的中小企業，上市是不現實的，更現實的途徑是吸引別的投資者入股。
中國創業版需要有慧眼來識金的投資團隊進來，要解決中小企業融資難的問題。一定要在投融資平台設計上有所突破，讓真正的金子在獨具慧眼的淘金者麵前閃閃發光。
我參加完人民大學MBA“中國企業管理論壇”後在思考一個問題：創業者究竟靠什麼成功？以及創業難，難在哪裏？在團隊。團隊核心人物，有凝聚力、有新的點子，不在融資。清華大學的李飛教授講：然而白手起家的關鍵因素從一窮二白到億萬資產，資源整合是如何實現的？從市場情境、個體能力、關係網絡到最後創業決策。
高績效人力資源管理基礎：企業文化與價值觀，自主培養各類人才；穩定、團結、敬業的高層管理團隊；企業內部信息溝通及時，流程規範，製度至上。
並且，優秀的企業領導者隨企業規模的變化而應該轉變自己的風格：家長式、變革式、交易式、家長式（德、仁、權威、仁慈）。
企業家是個英雄人物，探索——強化——複製——異地複製與高速發展。蘇寧與萬科就是個例子。
在認知與行為方麵，在中國人眼裏是不同的：我們都喜歡聰明的人卻做個精明的人。關於直銷行業在20世紀七八十年代自由發展後，90年代初，整頓限製以致於打壓轉型，立法規範在二十一世紀，然後逐漸被人們認可。在中國有巨大的潛力。中國是一個熟人的社會。熟人之間有著特殊的信任度，但麵對中國國情VS西方國情，中國經濟轉型VS其他轉型國家，以及外來西方文化入侵，直銷行業裏的發展路徑麵臨轉型衝擊。但直銷領域裏的關鍵製度還是創意製度。