再好的責任製度，不落實、不執行，等於沒有責任製度；再好的責任文化，如果不結合本組織的實際很好地宣貫，責任文化就懸在半空中，不能落到實處；再重大的、再細小的責任，隻要不監督、檢查，就不可能落實，就等於沒有責任可言；再好的目標、計劃、任務，隻是轟轟烈烈的布置，沒有監督、檢查，也一定不會落實。
責任重大，事後要算賬一年下來，人們總是“盤點”一下收獲，收支多少，支出多少，盈餘多少；計劃執行怎樣，目標達成如何，任務完成如何，“盤點”這些，實際上就是盤點方方麵麵的責任心。
通過“盤點”，看我們在哪些地方履責、履職好，哪些方麵不夠，哪些方麵需要改進，如何改進。
履行職責好的，給予表揚、獎勵，履行職責不夠的，給予批評。
一旦出了事故，造成了損失，必須問責，一問到底，就是要“秋後算賬”。問責是為了有人承擔，以便總結經驗，以免再犯；問責也是為了警示大家，都要負起責來，給予壓力；問責是一種教育，讓大家從中吸取教訓，增強責任感；問責是一種管理，是責任管理中不可缺少的重要的一環。
事前警示，防患於未然秋後算賬固然重要，出了事故清查固然重要，但木已成舟，既成事實了，損失不可能改變了，所以，責任問題，重在事前，防病勝於治病，預防重於搶險。以預防為主是很有道理的。
警示的方法很多，前麵講的各種教育，包括正反兩方麵的教育；製度的設計，讓大家養成責任的習慣，這些都是很好的。
凡事預則立，不預則廢。
預先、預告、預警、預防、預測、預備、預示、預演、預見、預置、預報、預想、預知、預估、預計、預言，怎一個“預”字了得！
落實責任，一定要“預”，走在事故產生的前頭，亡羊補牢固然重要，亡羊之前把“牢”做好一些，更是重要。
全員全程，責任總動員責任是每一個人的事，不能有人員的死角，特別不能漏人，一定要落實到每個人。責任無小事，責任無特殊。
全員負責，不等於大家都負責、大家都不負責，出現責任的真空是最可怕的。
著名的“責任稀釋定律”認為：人越多，越沒有責任！
執行中常見的誤區：管理者通常會本能地認為，重要的事就等於大家做，大家做就等於人人做；員工卻認為，大家做等於別人做我不做。大家的責任，我又不是“大家”，“大家”又不是我一個，我有什麼責任？都這麼想，結果就是，大家做等於沒人做，責任都沒有。
以前，國有企業最大的問題就是產權虛置，全民的生產資料，全民都有，好像全民都沒有。所以，國有企業改革的第一條，就是產權清晰、明晰，接著就是權責明確。
所以，全員責任製一定與之配套要實行責任人製，就是實行核心責任人製，這既是強化員工責任心的重要方式，也是檢查、監督、問責。
在每一個項目中，在每一個團隊裏，確定一個核心負責人，事情做沒做好，不管是誰的原因，都由核心負責人負全責。在有的學校，實行了課程責任人，幾個人都講同一門課，確定核心責任人，有的叫首席教師製。為了實現工作目標，核心責任人有權調用所有的周邊資源。權利責結合起來。責任人製是落實全員責任製的有效方式。
再就是全過程。隻有事前警示和秋後算賬，沒有過程監督，責任是不能落實的。到了秋後，已經出事了，不能挽回了，再算賬作用也不大。德魯克的目標管理，不等於就不要過程，通過過程才能達到目標。
監督的本意就是對現場或某一特定環節%過程進行監視%督促和管理＆使其結果能達到預定的目標。
可以督導，監督指導、引導，時間感較弱，偏重正確性；可以督促，監督促進，時間感強，很緊迫。
事前無法監督，事後也無法監督，監督一定要在事中。
搞建築都有監工、監理，他代表甲方對乙方的質量、安全進度進行監控。很多重大的事項，都一定要在事中監督，比如食品質量監督、教學質量督導、工程安全監督、重大的投資監督，等等。國家發改委公布，國家關於源萬億元拉動經濟的投資，大家隨時可以在網上查訊和監督。重大的事項全民監督，重大的事項還要有專人監督。
監督、檢查、問責，貫穿到履責的全過程。
事前問責是提醒，事中問責是督促，事後問責是誡勉，一個環節都不能少。
責任無有無，責任有大小；永恒的責任，永遠的優秀！
從責任出發，與責任相伴，就一定會到達優秀的彼岸！