第五章提升工作效率 固化優化後再做事
我們經常見到這樣一類人：
他們就像頑固的石頭，做同樣的事情，一再犯錯。這次做不好的事，下次還是做不好，上一次做不到位的下一次還是做不到位。就算是給他提醒多少次，也沒有用。
為什麼會出現這樣的情況?因為他們不懂得固化和優化。
再次做的事情，一定要固化和優化之後再去做。固化，就是總結上次做這類事情的時候，好的地方是什麼，再做的時候繼續保留；優化，是指上次做的時候有什麼缺點和不足，下次做的時候改進和避免。隻有這樣，才能一次比一次做得好，而不是低效率重複、一再犯同樣的錯誤。
可能有些人會想：“做事多了，自然就會成長起來的。事前準備，事後還總結，這太費神了，有必要嗎?”其實不然。這樣做可以避免我們重複做無用功，可以提高效率，幫助我們把執行做到位。
海爾集團訂單執行推進本部0EM推進經理逢春桂，在與日本S公司開交流會時發現，每次S公司的工作人員都會抱著一大撂兒資料來開會。
他覺得很奇怪，這麼多資料都能用得上嗎?每次都不辭勞苦地把所有資料拿過來，是不是有點多餘?但不久之後發生的一件事讓他改變了這種想法。
在溝通時，海爾的一個工作人員提了一個問題，對方說這個問題早在一個月前去海爾交流的時候就已經回答過了。
逢春桂吃了一驚，因為他知道回答問題的這位S公司職員上個月根本就沒有參加會議。他是怎麼知道上個月會議上溝通過哪些問題的呢?
經過了解，逢春桂才知道，那些被自己輕視的資料原來還真是有用的!那上麵記載著這次項目的全部內容，詳細到了每次溝通的地點、時間、參與人員、溝通內容，等等。一般人都會覺得很奇怪，為什麼要這麼做呢?
這些都是每次參加會議的人寫的報告總結出來的，不僅僅是將資料存檔，還發給所有與此項目有關的工作人員。這樣不管是誰來開會，都會對溝通過什麼、溝通進行到了哪一步，一清二楚。
能做到這一點實在是很了不起!它的好處不僅使信息傳遞暢通，避免同樣的問題重複溝通所帶來的浪費，提高工作效率，而且對於了解對方重視什麼、關注什麼、最在乎什麼都一目了然，再次交流或者談判時，就能避免觸碰對方的“雷區”，而重點解決對方關心的問題，這樣一來，事情是不是就可以順利很多?
有很多人都不會注意資料和經驗的積累，總覺得這是浪費時間，或者是覺得即使不這麼做也不會影響自己的工作。但事實卻是，經驗經過先優化再固化形成流程後，可以為我們今後的工作節省時間，更可以讓後人站在我們的肩膀上往前走，提高整個組織的工作效率。
我們都知道，周恩來總理是一位極為出色的執行者，他帶出來的那些工作人員大部分也都是非常優秀的執行者，這與周總理的要求和幫助是分不開的。
紀東的《難忘的八年——周恩來秘書回憶錄》一書寫到，周總理很注意提高身邊工作人員的執行水平，對他們提出了一些要求。例如，要抓緊一切時間閱讀各種書籍、資料來提高認識水平和綜合分析能力，等等。在實際工作中，總理的要求也很高，從不允許有半點敷衍、應付，“大概”、“可能”之類的回答是絕對通不過的。
周總理曾講過，辦任何事情，都要多問些情況，要想到有關的問題。這樣，報告情況就主動了。他還要求下麵的工作人員凡事要多聯想、多設問。
有一年開春的時候，紀東收到有關部門的報告後向總理彙報情況，黃河下遊山東境內冰情嚴重，由於氣溫升高，形成的冰壩會嚴重阻塞河道，崩毀堤岸，冰水四溢，淹沒農田，直接威脅人民生命財產安全。
總理聽後，立即要求他打電話給有關部門了解情況，弄清楚以下問題：冰情嚴重程度，重要冰凍地段，冰壩有多高，覆蓋麵積有多大，爆破冰壩的措施有哪些，如果用飛機投彈轟炸，空軍方麵落實沒有，成功的係數有多少，失敗的後果會怎樣，進一步的措施是什麼……
為了了解這些情況，紀東整整記了一頁紙。
設身處地想一想，如果是我們處在紀東的位置，恐怕也不會想到這個報告竟然有這麼多的問題要問清楚，很可能會被總理提出的問題如此詳盡而嚇一大跳。