第二章製定科學的目標管理 關於目標管理
目標的價值
自1954年管理大師彼得·德魯克首倡目標管理(Management By Obiectives，簡稱為MBO)以來，這一管理模式就逐漸成為當代企業管理中最重要的組成部分之一。德魯克認為，企業的目的和任務必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果一個範圍沒有特定的目標，這個範圍必定被忽視。如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管的工作，則企業規模越大，人員越多，發生衝突和浪費的可能性就越大。
在了解目標管理之前，先來認識目標。就電話銷售而言，經理正是在領導團隊為實現目標而不斷努力的過程中實現自己價值的。
故事
1926年，美國人艾德莉僅用14小時31分就成功橫渡了英吉利海峽，以第一個遊泳橫渡英吉利海峽的女性而聞名於世。兩年後，她從卡德那島出發，遊向加利福尼亞海灘，想再創一項前無古人的記錄。
那天天公不作美，濃霧彌漫，海水冰冷刺骨。在遊了漫長的16小時之後，艾德莉的嘴唇已凍得發紫，筋疲力盡。她抬頭眺望遠方，迷霧茫茫，仿佛陸地十分遙遠。“看來這次是無法遊完全程了。”她這樣想著，身體立刻癱軟下來，甚至連再劃一下水的力氣都沒有了。
“把我拖上去吧!”她對護遊小艇上的人掙紮著說。
“咬咬牙，再堅持一下，隻剩下一英裏了。”艇上的人鼓勵她。
“你騙我。如果隻剩下一英裏，我早就應該看到海岸了，快，把我拖上去。”
於是瑟瑟發抖的艾德莉被拖了上來。就在她裹緊毛毯剛喝完一碗熱湯時，海岸從濃霧中出現了，她甚至還看到了在海灘上歡呼等待她的人群。這時，她才知道艇上的人並沒有騙她，她距成功確實隻有一英裏了。
對已經遊了16個小時的艾德莉來說，遊完最後一英裏，並不是很難的事情。她之所以失敗是因為她失去了目標。沒有目標，成功即使觸手可及，也會充滿遺憾地擦肩而過。
1953年，耶魯大學對畢業生作了一次關於人生目標的調查。當被問及是否有清楚明確的目標以及達成目標的書麵計劃時，隻有3％的學生作了肯定的回答。20年後，相關人員再對當年的畢業生跟蹤調查時，發現那3％的學生的收入遠高於其他同學。
個人如此，團隊亦然。沒有目標就像沒有目的地的旅程，團隊沒有辦法為這個旅程做充分準備。而製定了目標，經理就可以根據這一目標指導隊伍，製定相應的銷售策略。除此之外，目標還有很多優點：
通過製定有挑戰性的目標可以提高業務員的積極性和績效；
可以作為業務員績效考核的客觀依據；
將每個業務員的工作與公司的整體發展目標聯係起來，增加他們的集體榮譽感和歸屬感；
明確了對每個業務員的要求，有助於他們進行自我管理；
使業務員明確了解自己的職業生涯發展方向。
由此可見目標有多麼重要!組建完隊伍後，經理首先要做的事就是製定目標。然而，目標如何製定、又如何進行管理，並不是每個經理都掌握了的。
目標類型
有一個古老的故事。有人問三個石匠在做什麼，第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠眼中帶著想象的光芒，仰望天空說：“我在建造一所大教堂。”
第一個石匠知道他要從工作中得到什麼並設法得到它，他會“正確地工作，以便得到公平的報酬”，但不是且永遠不會是經理人。第二個石匠認為技藝極為重要。當然，一個銷售團隊的成員應該竭盡所能，但這裏也存在著這樣一種危險：一個人在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在團隊中應該鼓勵成員發揮他們的技能，但技能應該始終與整體目標相聯係。第三個石匠才是真正的經理人。
很多經理正如第二個石匠，關心的隻是工作本身。這可能使一個人把精力從公司和團隊的目標轉移開來，把職能性工作本身作為一種目的。而另一種情況是，很多經理知道團隊目標的重要性，也會幫助業務員設立目標，但他們除了和業務員一起設立的業績目標外，就沒有其他目標了。電話銷售的業績靠電話量取得，這個量包括高質量的電話資料量、撥打的電話數量、準客戶積累數量等，經理如果隻抓業績目標，將無法對業務員的工作過程進行管理，也很難保證最後的結果。
因此，每位經理都要像第三個石匠，知道自己在打造什麼，顯然，這需要一個目標組合才能實現。除了業績目標，還有很多目標可以和業績目標進行組合，以保證完成公司下達的銷售任務。來看這些目標：
1．按組織結構分類