（3）經常發生違背指揮統一原則而超越下級的情況（即管理人員的上級直接要求管理人員的下屬人員提供信息）。這種情況可能意味著剝奪了中層管理人員的部分職權，而隻給他留下了職責。這種結局顯然違背了職責與職權的平衡原則。
職權與職責的平衡原則是一種健全的理論原則。但實際上，它已為人們嚴重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。假若可行，為什麼人們總是最終具有比職權更多的職責呢？這個問題的答案完全存在於人性之中。
（4）上級能授予多大的職權與職責呢？不管有效地委派職權相應地委派給職責的概念多麼好，但是實踐仍清楚地表明，這是一個最常為人們違背的一個概念，各種事情並不是按此概念所說的那樣去實施的。
認清了這三者的關係，我們就可以來看看“分權”與“授權”的含義。
分權是把製定決策的職權分散到整個組織單位。在集權製的組織機構中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層做出。在分權結構的組織機構中，製定決策的職權被委派到下層組織單位的管理人員。那麼，集權結構與分權結構的組織機構的區分標準，就是製定決策的職權由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次製定的。
由下表可以看出分權結構的有利因素與不利因素：
有利因素
不利因素
對工作環境和局部條件的變化可作出迅速的反應 可能導致交迭和重複活動
決策是由最熟悉局部情況的人製定的
分散製定決策的權力可能阻礙創新的采用
使上層管理部門從日常的監督職責中解放出來，使其可以注重於製定組織機構的重大計劃和決策失去控製 給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與製定決策和解決問題，以開發他們的技巧和才能成本的考慮 鼓勵個人的積極主動性和責任心從而，使他們得到更大的滿足，可能鼓勵各部門之間的競爭和增加衝突
專心致誌於工作成就和
成效，可作導致過分注重於短期效益而忽視組織機構的長期目標值得注意的是，在所有組織機構中都存在著不同程度的集權與分權情況。因此，集權與分權的情況並不是一種非此即彼的情況。分權的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構是不會完全集權化，也不會完全分權化的。一個組織機構內授予職權的程度是一種衡量該組織機構職權分散程度的標準。同樣，一個組織機構的分權或集權的程度取決於該組織機構所涉及的職能與活動的性質。
而授權則是一種組織過程，即把職權從上級向下屬人員傳輸的一種過程。授權有許多理由，包括：給下屬人員委派重要的任務，使他們有機會進行訓練和技巧的開發與發展；授權有效地加強了與下屬人員的溝通，給下屬人員參與製定決策的機會，從而產生一種為把這些決策訴諸行動的約束；授權給管理者以更多的時間和機會做他本應為組織機構做事情的機會，即有機會進行管理。
現在我們來看看白萌堂是如何授權給白文氏的，當時他對白文氏說了這樣一段話：“……今後辦事你盡可以自作主張，用不著和我商量，家大業大，人多嘴雜，你隻要管事，就有人說閑話，就有人挑毛病裹亂。記住，我不是軟耳根子。”試問，哪個下屬聽了這樣的授權還能不盡心盡力的賣命呢？
一切盡在掌握中
她連我的家都能當，怎麼當不了你的家？……
——白萌堂
對管理而言，控製是指按照計劃標準衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合於實際情況。它的主要作用是對組織環境的變化作出迅速反應，協調組織行為以及提供修改計劃的依據。
在現代管理活動中，管理控製工作的目標主要有兩個：
限製偏差的累積
一般來說，工作中出現偏差是不可避免的。但小的偏差失誤在較長時間裏會積累擴大並最終對計劃的正常實施造成威脅。因此管理控製應當能夠及時地獲取偏差信息。
適應環境的變化
從製定出目標到目標的實現，總是需要相當一段時間。在這段時間，組織內部的條件和外部環境可能會發生一些變化。需要構建有效的控製係統幫助管理人員預測和把握這些變化，並對由此帶來的機會和威脅作出反應。
管理控製有以下特點：
（1）管理控製具有整體性。這包括兩層含義：一是管理控製是組織全體成員的職責，二是控製的對象是組織的各方麵。
（2）管理控製具有動態性。標準、方法不能固定不變，應提高適應性及有效性。
（3）管理控製是作為人的控製並由人來控製。
（4）管理控製是提高職工能力的重要手段。不僅是監督，更重要的是指導和幫助。