（1）獨立的人格意識。
（2）強烈的好奇心。
（3）合理的知識結構。
（4）廣泛的興趣愛好。
（5）獨特的個性和特長。
（6）正確的審美意識。
（7）頑強的意誌。
（8）較強的“專利”意識和“發表”意識。
（9）大膽的冒險探索精神。
（10）良好的道德品質。
（11）勤奮踏實、積極進取的學習態度。
（12）團結協作的精神與協調指揮的能力。
（13）較強的模仿力。
（14）敏銳的觀察力。
（15）豐富的想像力。
（16）優秀的創造思想品質。
（17）較強的實驗動手能力。
（18）敏銳的處理信息的能力。
總而言之，作為一個優秀的新管理者，既要有精深的專業知識，又要有寬廣的知識麵。在學習的基礎上，新管理者要勇於實踐，不斷培養創新精神和創新能力。為了在競爭中處於主動地位，必須居安思危，並能把自己的危機感轉化為具體的創新策略。
可以看到，白景琦身上閃爍著創新者的光彩，從他擲地有聲的豪言壯語中便可以看出他所具備的積極進取、不斷打破陳規、不斷超越自己的精神。
其實，作為一名優秀的管理者，其行為最突出的特征就是創新。管理者最重要的條件，應該是創新的能力。
以流程再造為中心的組織創新
最後想給大家介紹目前管理學中比較熱門的以流程再造為中心的組織創新的一些知識，希望能從更為科學的理論角度來理解創新問題。
流程再造是從流程入手的組織創新活動。它開始於企業的流程分析和重新設計，同時也涉及到組織的結構和運行機製的變革。為了提高組織的市場競爭力，一些企業大膽地實踐了以流程再造為中心的組織創新。
實施流程再造的成功經驗
1.對流程本身進行重新設計
（1）流程本身的調整。流程本身的調整包括事項的整合，事項的分散，事項的廢除以及事項間關係的突破。事項的整合是將分工理論指導下形成的複雜流程進行歸並，使複雜流程簡單化：事項的分散，是將某一專業職能分散到相關專業中去，取消原有的專業活動；事項的刪除，是指對於不創造價值，或者投入產出比偏小的事項盡可能精簡，事項間關係的調整，是利用並行工程將串行的事項關係轉變為並行的事項。通過上述四種具體辦法，可以提高流程的運作效率。
流程本身的分析和調整是一項非常基礎性的工作，它不僅是組織創新的起點，同時也有利於改善企業的基礎管理工作。聯想在實施ERP 的過程中總共清理、規範和優化了77個業務流程，依此改變了某些原有的工作方式或者不規範的習慣。但是總體來看，我國企業進行流程再造的實踐還不夠。
（2）流程的延伸。流程的特點在於它的完整性。傳統組織中，流程被人為地割裂。特別是與外部利益相關者之間的聯結被忽視，如與供貨商、與銷售商、與顧客的聯係。事實上他們也是價值鏈的有機構成。流程再造之後，組織的框架被打破，企業流程延伸到供貨商、銷售商和顧客那裏。企業可以從利益相關者那裏得到有用的信息，如市場需求和材料供給等等，從而形成利益統一體。
海爾在實施流程再造之後將供貨商、商家和顧客均納入企業的核心流程之中。實現了分供方、經銷商和顧客參與海爾產品的設計。
（3）流程實現方式的轉變（流程的信息化）。信息技術為流程再造提供了強有力的手段，哈默認為“信息技術是業務流程再造的必要條件，如果沒有信息技術，要談再造，無異於癡人說夢。”有些學者認為，信息技術與流程再造之間是一種互動關係，二者的有機結合才能產生最佳的效果。綜觀國內企業所實施的流程再造，無不是建立在信息化的基礎之上。海爾在流程再造之後搭建了四個信息化平台：物流、分銷、支付和配送。上海三菱在實施業務流程再造的同時還推行了企業製造資源計劃（ERP）。聯想集團是在實施ERP 的過程中進行業務流程再造。上海易通的“全員精細量化的核算與管理”同樣是建立在內部計算機網絡之上。流程的信息化有利於實現信息共享、加快流程速度，提高工作的準確性，從而提高整個流程的工作效率。
2.組織之間的流程再造
這是指發生在兩個企業之間的流程再造，一般多為與供貨商和合作廠商之間的流程再造。通過組織之間的流程再造，企業與供貨商或合作商之間就會像一個公司一樣運轉，縮短生產周期、銷售周期和訂貨周期，降低非生產性成本，簡化工作流程，實現對整個流程的有效管理。國內的雙星集團，作為國外大經銷商的核心工廠，也與其經銷商之間建立了類似的流程聯係。通過企業間的電視網絡，雙方可以隨時溝通市場和生產信息。另外，雙星與其供貨商，海爾與其供貨商之間也能夠實現良好的信息互動，改善了采購流程，降低了采購成本和庫存成本，保證了供貨及時率。