第三是“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。他們認識到，要想躋身國際市場就必須優質低價。由於公司技術和人才實力強，國內勞動力價格低廉，生產成本低，完全可以做到這一點。聯想286在當時可以說達到了“汾酒”的質量，賣的卻是“二鍋頭”的價格，這就使聯想產品擠進了國際市場。另外，聯想集團與IBM、惠普、康柏等計算機集團互換市場或商標使用，通過在美國建廠生產或商標互用占領美國市場。
在實施這個發展戰略中，聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰鬥力很強的隊伍，企業就成不了氣候，進軍海外市場也就無從談起。於是他們探索出了“大船結構”。組建跨國集團公司，實施“集中指揮，分工協作”，人員統一調動，資金統一管理。1988年，公司按工作性質劃分了各專業部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利於提高工作質量和效率，有利於實現按勞分配，調動職工積極性，確立企業職工的主人翁地位。同時，逐步實行製度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業管理製度，著力進行規範化企業管理，為創建大規模外向型企業作準備。
為把聯想辦成一個長久的、有規模的高科技企業，最終成為具有世界水平的高科技產業集團，聯想製定了企業發展的近期、中期和遠期目標。近期目標是到2000年完成經營額30億美元，進入世界計算機行業百強60名以內；中期目標是到2005年左右，完成100億美元的營業額，逐步逼近世界500強的入選範圍；遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業的形象進入世界500強的企業行列。
這樣，經過16年的奮鬥，聯想終於發展成為開發、生產、銷售、信息、服務五位一體的跨國集團公司，並已躋身世界計算機產業的先進行列。聯想的成功是一個奇跡，這一奇跡的出現，靠的是聯想決策者具有戰略眼光，靠的是決策者善於製定並實施企業的海外發展戰略，靠的是聯想員工的共同努力。聯想集團創造了中國企業海外直接投資極為豐富和寶貴的成功經驗。
柳傳誌提出的“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型計算機企業，為國民經濟作出更多的貢獻”是抱著一種高度負責任的態度，他不是一時衝動，而是滿懷責任製定企業的宏大規劃。另外，聯想雖然擁有國內先進技術，但在開發海外市場的戰略中，聯想重視人的因素，它認為，人才的生產力是企業發展之本，人性的真善美是企業管理之本，人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此，聯想花大力氣整合集團上下員工，調動他們的積極性，使聯想這艘大船順利起航。
總之，聯想海外戰略規劃的成功，是和領導、員工負責任的態度分不開的。所以，我們在製訂戰略規劃時，寫進怎樣和他人合作融資、怎樣引進新設備時，不要忘記加上怎樣提高人的積極性。同樣，作為領導在製定一項決策時，一定要慎重，要抱著負責任的態度去規劃企業發展戰略，這樣企業才會走得更穩。不要因為自己喜歡，或者因為一時好奇心，也不要因為自己的技術先進，就製訂規劃，應該想想企業和員工的未來，抱著負責任的態度。
戰略規劃不是預測未來
【德魯克如是說】
戰略規劃不是預測。它沒有想過掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預測的。如果我們企圖去預測未來，結果隻能使我們懷疑自己目前正在做的事。
如果還有人心存幻想，認為自己可以預測很短的時期以外的事情，那就讓他看一看昨天報紙上的大標題，並問一問他，在十年以前，有哪些是他可以預測出來的。