戰略規劃是責任而不是技術
【德魯克如是說】
在製訂戰略規劃的過程中，可能要用到許多技術——但這並不表明這些技術是必不可少的。戰略規劃可能需要電子計算機，但是，它們不是戰略規劃，它們隻是用於特殊目的的工具。
戰略規劃是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
戰略規劃的實施者是人，要實現戰略規劃的目標，起決定性作用的是人而不是所謂的技術，即便擁有再先進的技術，如果沒有人的努力工作，將技術轉化成實現戰略規劃的成果，技術就失去了意義。所以，戰略規劃得是否成功，關鍵是人的責任心強不強，戰略規劃是否能實施成功，也要看員工工作時的責任心強不強。所以，人的責任心在戰略規劃中起著決定性作用。
聯想自成立後，經過幾年奮鬥，生產的高技術產品廣泛應用於全國各地的各行各業，有些還遠銷國際市場。同時公司的資產、人員數量、營業額、稅利等也迅速增長。但是，公司總裁柳傳誌卻認為，聯想“還隻是一葉飄零小舟，經不起大風大浪的衝擊”。他明確提出：“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型計算機企業，為國民經濟作出更多的貢獻。”為創建外向型高科技企業，1988年公司便製定並實施了一個海外發展戰略規劃，探索進軍海外市場的途徑。這個戰略規劃主要包括“三部曲”和“三個發展策略”。
三部曲：第一步，在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域，作為尋求開發外向型產品的突破口。1988年4月，聯想電腦有限公司在中國香港成立，開業時僅投資90萬元港幣，3個月就收回全部投資。第二步，建立一個有研究開發中心、有生產基地、有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個外向型事業的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標誌。第三步，1993年在海外上市，形成規模經濟，開始躋身發達國家計算機產業之列。
三個發展策略（海外發展戰略）：第一是“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。中國香港聯想公司是由3家各有優勢的公司合資而成的。其中，中國香港導運公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供堅實的法律保證和穩定可靠的貸款來源。北京聯想公司的優勢在於其技術和人才實力在中國香港無與倫比。在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。中國香港是國際貿易窗口，信息靈敏，適合搞開發和貿易，而生產基地則需要建在內地。同時，中國香港移民傾向嚴重，缺少技術人才。基於這種情況，公司決定派一批高技術人員在中國香港成立研究開發中心，而把生產基地主要放在內地。
第二是“田忌賽馬”的研究開發策略。聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，充斥這個市場的主要是中國台灣和韓國的產品，而聯想微機可以與它們較量。從技術上說，在國際市場上286屬於“中馬”、“下馬”的範圍，聯想決定拿出“上馬”來和競爭對手對陣。於是，公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，運用先進的設計思路，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優於中國台灣、韓國和中國香港當地的產品。