企業需要知識整合能力
【德魯克如是說】
技術，也就是自然科學在工作中的應用，它隻是知識的一種形式而已。沒有任何一個企業是以它作為唯一必要的知識的。在今天高度技術化的領域裏，有許多成功的公司並非以技術見長。
——德魯克《成果管理》
【活學活用】
德魯克認為企業經營成功不僅僅需要技術，還需要企業內部知識整合，不管是以技術見長的企業還是以營銷見長的企業，或者是以管理見長的企業，不管是哪種企業，凡是能取得卓越成就的，一定在某個領域擁有更專業的知識。一個優秀的企業管理者一定是善於綜合知識並使其迸發出最大的能量。
東芝從2001年淨虧損21億美元到2011年淨利潤600萬美元，似乎走出了巨虧的困境。這一切都要歸功於曾經的全球總裁岡村正曆時5年的大調整和“瘦身”計劃，以及前任總裁西田厚聰果斷大膽的投資和多元化經營。
1991年日本的經濟泡沫徹底破滅前，東芝在全球最大工業公司中排名第23位，業務範圍包括從芯片到原子核反應堆的各種業務。但結果隻過了半年，市場開始迅速下滑。當時，很多日本企業因為沒有預測到這輪經濟低潮，都在發展，不斷擴大生產、增加員工。東芝也沒能幸免。
2000年岡村正上任，首先麵臨的問題是信息通信、數字媒體和電子組件等主要項目上銷售額開始下滑。於是，岡村正命令員工拆除了擺在東芝總部大廳裏的衛星和快速增殖反應堆模型，把東芝的電子商務站和數字電視等產品擺上大廳取而代之。並持續不斷地給東芝做調整手術，比如，剝離非贏利業務、裁減人員等。
直到2005年他離任，東芝已經連續三年保持了贏利狀態。接下來西田厚聰接棒岡村正。在西田看來，企業創新不僅僅是指技術的創新，同時也包括流程的創新，“誰能更快、更低成本地將產品推向市場，誰就能贏得競爭。”
他上任做的一個重大決定是收購西屋電氣，這樣企業不僅在IT方麵發展，還開始兼顧能源、電機這些東芝作為傳統的綜合電氣廠商具有雄厚技術力量與堅實基礎的業務領域。
正是經過兩位總裁的悉心調整，進行知識整合，使東芝公司起死回生，逐漸從虧損走向了贏利。
東芝在中國發現商機，並轉變策略，不僅偏重於生產，還要有向研發、知識產權保護、教育學院等職能轉變。2002年東芝（中國）進行了轉型，其中一個重要的環節就是提高經營的本地化，以及人才的培育培養。
東芝曆屆領導人的調整，通過不斷的知識整合，使內部資源得到了充分的利用，保證了企業能夠完美地結成一體，全力前進。
鮑羅·道密爾是美國工藝品和玩具業中享有盛譽的傳奇性的人物。他就是憑借自己超強的知識整合能力賺取了人生的第一桶金。
他用自己掙的錢收購了一家瀕臨倒閉的工藝品製造廠。他接手工廠後，首先仔細研究公司的每一項作業程序。從定價、消耗到銷售；從生產到管理，把每一個工作環節的缺陷都一一列了出來。並對這些可能導致的工廠虧損倒閉的要素進行了排列，並逐一分析了哪些不合理需要去除，哪些需要改進。通過以上的分析，最後，道密爾得出結論：工廠倒閉的主要原因是管理成本太高和產品定價太低。
為此，裁減大批不必要的職員，這大大降低了管理成本。而留下來的人員則提高薪水，增強他們工作的責任心。另外，提高產品價格，來增加贏利。為了減少顧客對價格的抱怨，道密爾在加價前先提高了服務質量，讓消費者感覺物有所值，然後時機成熟，進行加價。