民營資本產權多樣化與股份製一道,構成民營企業走向現代企業製度的兩個輪子。黨的十六大以後,國有企業改革步伐加快,在促進國企戰略調整和產權改革上,民營企業是一支重要的推動力量。方式主要有三種：參股或控股式；整體收購或兼並；民間投資公司通過“風險投資”的方式參與國企改革。持股者有之、控股者亦有之,變身為有著規範製度大企業的老板，實現了自身發展的跨越。浙江民營資本還通過注入海外資本市場進行產權改造。有數據顯示,浙江至今已有多家海外上市企業,世界主要資本市場,從紐約到倫敦,從新加坡到香港,均已出現浙商的身影。而香港則為浙商資本運營的主戰場,利用香港的國際金融中心進行多種渠道的融資。截至2007年4月底,浙江共有20家企業在香港聯交所上市。與外資合股聯營是浙商走向現代企業製度的又一捷徑。浙江嘉利特實業股份有限公司選擇了與日本荏原公司合資。日本荏原公司是世界最大的泵業製造商,世界製造業500強之一。之前嘉利特的整個生產流程的控製,基本上是靠紙和筆來描述的,每個環節設責任人,這種“人盯人”的生產流程在荏原看來太過“原始”,日方向中方提出的唯一必須立即解決的問題就是：盡快上馬ERP,規範生產流程。嘉利特創始人、合資公司的總經理李國斌下達死命令：不惜一切代價上馬ERP!嘉利特把員工送到日本實地培訓,一年後,受訓的員工不僅能夠用流利的日語與日方管理人員進行直接交流,而且對製造業生產流程的信息化控製爛熟於胸。在合資新產品上線的2003年,嘉利特實現產值4千萬元,2007年就突破了2個億,原來需要50個人完成的工作,現在5個人就能完成。這就是ERP的效率,效率產生利潤!世界著名服裝生產商、意大利的傑尼亞集團,以增資擴股的形式獲得了溫州夏夢50％的股權，組建夏夢·意傑中國有限公司,合作期為50年,注冊資金為人民幣2.35億元,新公司董事長由夏夢服飾董事長陳孝祥擔任,首席執行官由傑尼亞派出。夏夢不僅完成了自身的脫胎換骨,更得到了可貴的世界級品牌。但民營資本產權運作中也遭遇過“阻塞”。被稱為資本運作高手的郭廣昌和他的寧波建龍公司就是一例。2003年,郭廣昌涉足鋼鐵業,開工時恰逢“調控”,“違規”的郭廣昌受到查處。建龍擱淺後,浙江省政府提出了整合建龍和杭州鋼鐵公司的意向。2004年8月,杭鋼與建龍達成重組協議,杭鋼持股51％,郭廣昌方麵持股49％。2006年初,國家發改委以“發改工業〔2006〕34號”文核準了寧波建龍鋼鐵項目。由杭鋼集團作為控股大股東,聯合其他股東,將其重組為“寧波鋼鐵有限公司”。郭廣昌以犧牲控股權為代價,死裏逃生。對此,《財經》在評論中問道：“在這場民營企業與國有企業和政府的談判中,已被判定違規的前者顯然居於弱勢地位。但問題是,是否一定要讓國有企業控股才可以放行？”民營資本運作中的這種“阻塞”現象,令國人關注。其後兩三年中,反思不斷,全國政協副主席、全國工商聯主席黃孟複用“玻璃門”來形容民營企業所麵臨的尷尬局麵。
他說,“一些行業和領域在準入政策上雖無公開限製,但實際進入條件限製頗多,主要是對進入資格設置過高門檻。人們將這種‘名義開放、實際限製’現象稱為‘玻璃門’,看著是敞開的,實際是進不去的,一進就碰壁。”民營資本麵臨進入障礙和隱憂的另一案例是鐵路。金溫鐵路於1998年4月全線通車,係中國第一條股份製鐵路,也是浙江內陸通往沿海的交通大動脈。1991年9月,國家計委批準浙江省與香港聯盈興業有限公司合資建設金溫鐵路,開創了新中國內地與境外合資建設鐵路的先例。投資過程中,因為香港合資方不滿鐵路管理體製,幾經曲折,最終撤資。最後金溫鐵路由浙江省占股55％,鐵道部占股45％。合資鐵路建成後,車輛、調度由鐵道部統一管理,但金溫鐵路總是在車次安排上吃虧。“我們要求增開一趟列車,不是不同意就是遲遲批複不下來,但是國有鐵路臨時加開幾列都司空見慣。”鐵道部對車輛、調度的統一管理以及嚴格的限價政策使得合資鐵路公司的自主權相當有限,再加上國鐵與合資鐵路的矛盾,合資鐵路投資的如期收回成為難題。浙商並未退縮,“鐵路夢”又一次尋求：國內首條民資參建的幹線鐵路--衢常鐵路。從2005年11月動工到2007年9月通車,衢常鐵路總投資6.75億元,由上海鐵路局、浙江常山水泥有限公司、常山縣國有資產經營有限責任公司分別代表鐵道部、中國光宇集團、常山縣人民政府共同投資建設,三方出資比例分別為35%、34%、31%，標誌著一直由國家壟斷的鐵路建設投融資市場正式向民資開放。對這次的開放,專家稱該項目投資模式隻是特例,民營企業投資鐵路建設,顯然是看中其投資收益,根據相關部門的測算,整個項目在16年左右可收回投資。作為鐵道部投融資體製改革試點,衢（州）常（山）鐵路的民資光環備受關注,光宇集團卻是甘苦自知。參股之初,光宇持股32.5%，經力爭,股權升至34%,贏得寶貴的“一票否決權”。但2006年8月,在出資5000多萬元後,光宇集團決定不再追加投資,其所持股份降至1888%,終失話語權。多位業內人士對這段“姻緣”一開始就不看好。由於鐵路利益分配體製堅冰未破,民企投資鐵路的回報前景不明。而光宇投資衢常鐵路的直接動因,是想將之與“常山水泥”的鐵路專用線相連,以降低運輸成本,因此不具可複製性。浙江鐵路係統人士說,民企沒有定價權和控製權、回報收益不確定,是民企投資鐵路的最大困惑。他透露,衢常鐵路啟動之初,鐵道部就要求民企承諾,在九景衢鐵路全線開通後,鐵道部可以折價形式回購民企所持股權。2008年6月,隨著光宇集團公司旗下浙江水泥資產被國資背景的中國建材收購,光宇在衢常鐵路的股份也隨之轉給後者,資本結構迥然“變異”。“在兜了一圈後,民資在衢常鐵路上的身影日漸式微,已回歸為國資操控。”民營資本在產權多元化的過程中,也往往因不熟悉或者忽略市場“遊戲規則”遭遇尷尬。2007年,差點成為“民族產業保衛者”的宗慶後無疑又是一個例證。
2007年4月2日,《經濟參考報》以《宗慶後後悔了》為題,披露宗慶後對11年前簽署的合資合同追悔莫及。他表示,“由於當時對商標、品牌的意義認識不清,使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。”他同時指責達能集團有壟斷中國飲料業的事實企圖,並為此呼籲社會公眾“保衛民族產業安全”。4天後,宗慶後在新浪網接受在線訪談,九成以上的網民讚同與達能解約,宗慶後大受鼓舞。法國達能方麵迅即做出反應,指責宗慶後一直在搞“體外活動”,先後設立了61家遊離於合資母體之外的非合資企業,這些由宗氏家族掌控的“體外”項目,規模及經營業績已超過了合資企業。達能中國區總裁範易謀頗為動氣地說,要讓宗慶後在訴訟中度過餘生。雙方火藥味十足,到了難以調和的地步。宗慶後宣布辭去董事長職務,娃哈哈員工和經銷商相繼發表了幾份態度激烈的公開信,甚至還有員工在召開董事會的五星級酒店門口拉橫幅抗議。而達能則向瑞典斯德哥爾摩法庭提起國際訴訟。宗慶後的尷尬留給人們的思考是無盡的。（三）職業經理人的介入成熟的現代企業製度中,所有權與經營權的分離勢在必行。世界500強中,家族控股企業占1/3。在中國,傳統文化對家族製的影響更為深刻,情感方麵密不可間,這就形成了本土家族製的一大特征,即“兩權”的二位一體,家族成員對外姓人有著嚴重的“不信任”和“排斥”心理傾向。然而,轉型期的浙商,必須引進社會人力資源,突破小打小鬧的扁平體經營模式,不能不麵對職業經理人的問題。理論上說,從內尋找經理人和從外尋找經理人,都是可以的,職業經理人的定義為企業家管理,是有現代企業思想的人來領導企業。實行職業化管理是企業做大做強的要求,是克服家族企業各種弊端,突破企業發展瓶頸的有效途徑。在家族製企業領導人看來,最好的路徑是把經營權和所有權分開,讓職業經理人來經營,而企業的所有權不變。但這必將要求擁有企業所有權的“家長”不要過多地管製,給職業經理人充分的權力,根據企業的實際情況選擇合理、科學的管理方法。進入21世紀後,越來越多的老板意識到改革的迫切性,但由於本身的局限和中國職業經理人隊伍的不完善,對職業經理人有約束力的職業道德規範尚未形成,第一批試水者幾乎都退回舊製。在這樣的特定曆史條件下,要將企業家的遠見與經理人的務實相結合,把握好信任與監控的尺度,建立家族成員退出機製,以及有效的激勵機製等一係列措施,方能構建起行之有效的家族企業引進職業經理人的新模式。勇者先行。2007年胡潤百富榜上的溫州天正集團的創始人高天樂是開風氣之先的人物。他本科畢業後當了7年的中學老師,是當年創業的溫州老板中為數不多的“知識分子”。在企業經營與管理上,高天樂不止一次地顯示了自己的與眾不同。1994年,高天樂聯合了七家頗具實力的低壓電器企業,共同組建了天正集團公司,第一次打破了溫州企業傳統的家族製模式。1996年底,天正集團公司通過《溫州日報》以年薪30萬元公開招聘總經理,在眾多的應聘者中,最終選擇了原先擔任一家國有股份有限公司總經理的胡中勝。