浙江的個體私營企業在起步發跡時,幾乎全部采用家族製管理模式,十年生聚,十年發展之後,此模式局限日顯。雖然現代企業製度為一部分企業家率先嚐試,政府、學者、專家多有肯定,但無論未改製的還是已改製的,至21世紀初通行的多是“家族製”,現代企業製度隻能在被人們不斷議論、認識的過程中,逐步地實踐、移植和改造。（一）家族製的慣性與局限著名的經濟學家厲以寧指出：目前在中國,家族製是非常好的企業形式。中國家族形式的經濟組織,曾經主宰過漫長的曆史時期,這決定了中國的國情和中國特色。中國有8億農民,農民工進城是城市化的第一步。大批農村人口進入城市從工、從商,靠的是親友的援助,家族的打拚,家族式的經濟組合在所難免。無論是從鄉鎮起家的集體企業還是個人打拚的個私工商戶,能創下一份家業的都依賴於企業領導人的決策和能力,富於個人英雄主義色彩。企業領導人的意誌、願望、行為已成為家族全員、村民、員工與企業之間生命的寄托,力量的象征,領軍者往往是不用較多的動員就可以把他們全體聚在旗下,成為摧艱拔難的力量,迎災化險,甚至能在生死之間抗進。因此,中國的經濟學理論決不能繞開血緣經濟成分的研究。據統計,我國75%的私營企業采用家族式組織和家族式管理。浙江民營經濟占浙江企業總數的2/3以上,管理模式亦無例外,從萬向集團、飛躍集團等大型民營企業到近20餘萬家小型個私企業,其組織、管理方式具有典型的家族製管理特點。雖然現代企業製度理論與市場經濟體製相匹配,然家族製仍在有效運行,說明它與中國社會某些內在的東西有著千絲萬縷的聯係,在現實中發揮著無可替代的功能,不是說改就改,一換製度形式就能去除幹淨的。陳立旭教授將這種東西稱為,“特殊主義的社會關係網絡和信任關係,是浙江私營企業重要的,有時甚至是關鍵的資源。浙江私營企業組織的成長軌跡,尤其明白地顯示出了建立在親緣和親緣式關係基礎上的特殊主義文化的印記。”在浙江私營企業的成長過程中,由家庭往外推的親緣和準親緣關係或費孝通所稱的中國傳統家族文化的“差序格局”確實起了十分重要的作用。科爾曼認為,任何人際關係和組織關係都以一定的信任關係為基礎。最簡單的信任關係包括兩個行動者：委托人和受委托人。超越個人之間的交換是複雜的社會交往和組織關係。布勞認為,不管在微觀領域中,還是在宏觀領域裏,交換都需要有一種“共同價值觀”作為媒介。這種價值觀在社會活動過程中逐步產生,在組織中逐漸形成,並通過社會化過程在社會各成員中逐漸地內在化。布勞所謂的“共同價值觀”,是包含在非正式製度安排之中的,如果一個社會沒有建立起普遍主義的人際關係,而特殊主義人際關係又大行其道,並為社會成員的交換和組織提供一種基本準則的話。在浙江私營企業發展過程中,達成交換和組織信任關係的“共同價值觀”,無疑既包括人們對親緣和地緣關係的認同,也包括費孝通所說的對“圈內人”的認同。這兩種認同都是有特殊取向的,它們對浙江私營企業成長的意義十分突出。
家族成員或同鄉、朋友等信任關係即作為一種節約交易成本的資源進入。特殊主義的家族文化約束,有助於簡化企業的監督和激勵機製,降低企業的交易成本。在他們獲得新的“資源”途徑,以及更合理也更安全的替代模式之前,家族製不會退出曆史舞台。大規模的轉型過程,主要不取決於何種聲音的提倡,而是他們自己感受到的安全與可行。進入21世紀後,舊式家族製管理的局限性隨著企業規模擴大和市場化程度的提高而日益彰顯,《中國民營經濟發展報告》分析了這種“低水平的管理模式”：①決策缺乏民主,老板一人說了算,對引進的人才不放心、不撒手。②決策缺乏係統性和科學性,隨意性大,不遵守企業製度的第一人往往是老板本人。③或者沒有健全的職能部門,或者部門健全但發揮不了作用。④家族控製色彩過於濃厚。這種管理模式使得外來人才常常感到難以行使職權,無法發揮作用,所以無論薪酬高低,都難以留住人才。在家族管理中,家族關係決定財產繼承關係,重要職位由家族成員擔任,實行集權化領導,專製式決策。在企業經營管理過程中,通常以倫理規範代替行為規範。私營企業中家族成員和非家族成員的比例為3∶5。而在私營企業中重要職位由“家族”中人擔任的比例高達60%以上。按照主流經濟學的觀點,家族式企業是一種日漸衰微的古典企業組織形態。在企業成長的內在性要求下,企業沿著所有權和控製權的路徑變遷,並最終過渡到由職業經理人所支配的現代股份公司,這一過程暗示著家族企業的持續成長必然要不斷集成和整合新的管理資源,職業經理人能夠分享或掌握企業控製權,在一定程度上實現“家族控製權革命”和家族治理結構向現代公司治理模式轉變,為企業的持續擴展提供管理和製度上的保證。形勢的轉折使越來越多的民營企業家認清了家族製的局限,一些人以自身的體會頻頻發表見解,並從自家企業改起,給家族製注入現代企業元素,企業製度的更新漸成不可逆轉的潮流。華立集團董事長汪力成認為,浙江民企當從“情理法”向“法理情”轉變,靠幾個能人管理企業的時代已經過去。家族製企業到了一定的規模,就應將製度建設放在第一位。民企有“三次創業”之說,今天許多叱吒風雲的民企大老板幾乎都是白手起家打天下的。所謂“二次創業”,在時間跨度上是從上世紀90年代初到1997年左右,部分民營企業開始形成相對的規模經濟。“第三次創業”的核心問題將是為企業奠定可持續發展的基礎,引入智力資本,完成產權製度改造,建立現代公司製,通過運用資本等工具實現更高層次的規模經濟。“第三次創業”對於規模已有上億、上十億的大型民企尤具現實意義。康奈集團是一個典型的家族企業,但是,這個集團取得了極大的成功。集團副總裁鄭萊莉說：“家族企業是一種好的企業組織形式,它具有決策靈活、溝通便捷、忠誠度高等優勢。但是,如果家族企業不能建立起現代企業管理製度,就會給家族企業的發展帶來障礙,包括優秀人才難引進、難留住等問題。所以我認為,在家族企業的管理中關鍵是要避免家族式的管理,要盡快建立一套規範的、符合企業實際的現代企業管理製度。
”美特斯·邦威有限公司董事長周成建說：“你做一個億的時候,可能在企業裏靠一個人的思維可以把握事情的勝敗。那麼,你做到十個億的時候,就不是靠3個人、5個人,它可能要靠整個社會的資源、整個社會的知識。”挺宇集團的總經理潘佩聰是一個從18歲起打拚企業的美女,她的挺宇集團公司是一家年產值達幾億元的典型家族企業,也是成功的家族企業經營的典範。一家之主潘挺宇是董事長,母親徐文清為辦公室主任,姨媽徐小清為辦公室總務,身為大女兒的潘佩聰為總經理,弟弟潘葉雷為副總經理,妹妹潘佩芳為財務經理,妹夫林肖為銷售經理,表兄邵靖海擔任采購主管。而潘佩聰的丈夫吳楚帆因為是自己那家父子公司的總經理,而成為唯一沒有在挺宇公司擔任職務的主要家庭成員。除了家族成員,沒有任何家族之外的人員加入公司的管理層。但潘佩聰的頭腦很是清醒,她所實施的企業管理也很有效,她常提醒大家：“企業在慢慢地變大,家族的能力在慢慢地變弱,變弱的同時,你就需要一些外力,借助它們來發展自己。家族式企業在用人的時候,很難使優秀的人才真正地進入管理層,因此,這種模式在很大程度上限製了優秀人才的加盟。揚長避短,是解決家族製對企業發展帶來的束縛的最好方法。”海外溫州商人、巴黎飛天公司總經理張遠亮說：“我發現在巴黎,我們溫州人做幾百萬的生意容易,做上千萬的生意就困難了。這就是很多人總結國內溫州老板的問題--遭遇成長的‘天花板’,企業做到一定程度,就出現了成長瓶頸。我們在海外更是如此,這幾乎是所有溫州人的通病。形成這種‘成長天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。與其他法國或猶太人的店不同,我們溫州人不會另請外人做會計或員工,所有管理都是夫妻倆或加上孩子來完成。這些模式適合於家庭作坊。但做到一定程度,問題就來了--企業製度結構、企業家素質以及領導體製,都成了繼續做大的障礙。”（二）股份製的展開家族製向現代企業製轉型中,從產權的明晰、分散需求出發,許多企業實行了股份製改造。股份製的推開,與時任中共中央總書記江澤民同誌的一次調研頗有些關係。2000年5月10日,江澤民同誌視察正泰集團時,問南存輝,當年辦企業時的200萬元資產中有多少是自己的。南存輝回答：“有一半是自有資產,一半是負債,但沒有銀行貸款,都是依靠社會的投入。”江澤民同誌問：“怎麼個投法？”南存輝介紹了正泰集團的股權結構：正泰的資產已經達到8億元,其中5億元是淨資產,是自有的；有3億元,也就是30％多一點是依靠社會負債。江澤民同誌問南存輝家族占了多少資產,南存輝說1億元左右。江澤民同誌又問：“你兒子幾歲了？你打算將來讓他接你的班嗎？”南存輝答,“不一定。我們是一個股份製的企業,在股份製企業中,不是股東做總經理的不少。我們奉行的是能者上、平者讓的原則,不一定是自己的兒子接班。”之後數年,南存輝進一步思考了股份製企業的持續發展問題。2004年浙江民營企業CEO圓桌會議上,他說：“正泰有100多個股東,其中有9個高管。
我們鼓勵這些高管的子女念完書以後不要進正泰,要到外麵去打拚,並在打拚過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的,可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器,是敗家子,我們原始股東會成立一個基金,請專家管理,由基金來養那些敗家子。”敗家子基金聽起來有點別扭,但這卻是南存輝思考已久的問題。事情的起因是,正泰集團高管的幾十個子女聚在一起時,經常會按照父母在公司所占股份的多少來“論資排輩”,爭論誰的爸爸在公司中是老大,誰的爸爸是老二,這個看起來孩子氣的遊戲卻觸動了南存輝。他意識到,如果這些孩子將來接替父輩來經營正泰,會不會也是按照股份多少而不是能力高低來安排職務？於是,南存輝決定提早考慮接班人的計劃,通過設立“敗家子基金”,來表明自己對於企業接班人問題的鮮明態度。他說：“我覺得職業經理人可以是家族成員,也可以不是家族成員,我是根據這個崗位來定的,你當好了就在上麵幹,當不好就下去。”“長城集團”在新一輪的製度改革中走在了前麵。2001年初,“長城”靜悄悄地完成了產權改造。它改製的目標很簡單也很明確,就是打破家族企業的封閉結構,把原來的公司變成公眾公司。長城集團公司原是一家十分典型的家族型企業,其所有者就是葉祥勇、葉祥堯、葉祥桃、葉祥呈四兄弟和妹夫章永康、堂弟葉祥奶。老大負責生產,老二為董事長,老三為總經理,老四負責財務。兄弟之間有分有合,配合密切,都十分努力,企業在短短的十幾年時間裏超常規地發展,產值、銷售額、員工數等同創業初期相比增長百千倍。2001年新年序幕剛拉開,集團公司便召開董事會,討論增資擴股的事宜。據老三葉祥桃介紹,當時董事會開了5次,方案通不過。認為我們企業搞得不錯,年收入還可以,一年利潤很可觀,資金也不太緊張,怕什麼？股東們說,柳市有的企業擴股操作內亂起來,企業倒閉。這樣講不是沒有一點道理,人多容易造成內部不團結。但掌門人葉祥堯認為隻要做到公正、公平、公開、規範,大家坐得正,有章可循,就可以做好增資擴股工作,更重要的是通過改製將能人引進來。葉祥堯講：“長城已不是某一個人或某個家族的私有財產,誰能勝任長城的工作,誰能夠更好地推動長城事業的發展,長城就需要他。反之,他就要離開自己的職位,讓勝任這個職位的人來幹。”自我革命的結果是：在短短的20多天時間裏,先後有20位投資人認股加盟“長城”,原來的6位董事中兩位出局,董事會增加了7位新董事,同時聘請專家作為非股東進入董事會,享有與股東董事同等的表決權。另外,公司還聘請了財務管理、網絡營銷、資本經營等方麵的30位專家、學者組成“智囊團”,大大提高了公司的決策水平、管理水平和創新能力。公司設立“三會一層”（股東會、董事會、監事會和管理層）,實現了產權和經營權的徹底分離。集團下設資本運作中心、決策中心、銷售中心等四大中心,同時建立接觸器公司、斷路器公司、成套公司、電源公司、儀器儀表公司、高科技股份公司、配電器股份公司等九大公司。